Институт внутренних аудиторов

RSS
ТОП-10 Ловушек системы мотивации, Опрос / Сбор мнений
 
Цитата
Павел Викторов написал:
Юрий, привет!  КПЭ в отрыве от показателей эффективности и результативности процессов не должны пропускать.

Толковый HR, отстаивающий интересы компании и понимающий на что мотивирует система мотивации.  Если такие есть...
Цитата
 1576327  написал:
А кто по вашему мнению, должен разрабатывать КПЭ и какая и на каком этапе должна сработать контрольная процедура, что бы предотвратить появление подобных КПЭ
Павел, Привет. Если предположить структуру:
Генеральный
Финансовый директор
Коммерческий директор
Главный Инженер
HR директор
Директор по Логистике
Директор по Безопасности
Административный директор
+ Специфические структуры, необходимые конкретному предприятию
Под каждым директором 2-3 департамента, которые состоят из 2-3 отделов
Итого популяция офисного планктона составляет 500 - 1000 человек. Это без региональных отделений и производственных площадок
И контрольная процедура будет сосредоточена только на уровне HR?
Тогда ему придется разбираться во всех тонкостях бизнеса от реализации - где он должен понимать, что взрывной рост продаж в одном месяце может привести к взрывному росту возвратов в следующем месяце. Что скорость изготовления изделий может привести к снижению качества выпускаемой продукции....
Ты считаешь, реально собрать все компетенции в одном HR департаменте?
Я полностью согласен с тобой, что по факту так и происходит - ответственными за КПЭ назначают HRа, что и приводит к выше описанным последствиям  
 


Проблема не только у нас, но и за рубежом.

Цитата из BPM CBOK 3.0
 
Знаком с этим документом. Он не вызывает у меня возражений.
У меня вопрос был как организовать процесс так, что бы на стадии разработки КПЭ исключать из КПЭ всякие глупости. Кто и как должен осуществлять превентивный контроль?  С учетом того, что на практике  работники HR департамента не справляются с возложенной на них задачей и согласовывают КПЭ не те, которые важны и полезны для компании, а те, которые сами понимают и смогут оценить/ проконтролировать достижения, по возможности не сильно утруждаясь.  
 
Юрий, это ключевой вопрос)

Излагаю поток мыслей))):

Если бы бизнес со всем справлялся сам, то внутренний аудит, наверное, был не настолько нужен.
А раз 1я и 2я линии защиты справляются не всегда, то остается надежда только на 3ю линию защиты. Но 3я линия защиты чаще проверяет постфактум, а не превентивно.
Превентивные проверки внутренним аудитом и согласование КПЭ до их внедрения в принципе также возможны, но могут повлиять на независимость при последующих проверках.
В идеале можно проводить согласование системы мотивации через 2ю линию защиты в части "Отдела внутреннего контроля" или бизнес-аналитиков из процессного офиса, т.к. они также должны понимать на что мотивируют КПЭ.

Есть какие-либо дополнительные комментарии или предложения?

Цитата
1576327 написал:
Кто и как должен осуществлять превентивный контроль?  С учетом того, что на практике  работники HR департамента не справляются с возложенной на них задачей и согласовывают КПЭ не те, которые важны и полезны для компании, а те, которые сами понимают и смогут оценить/ проконтролировать достижения, по возможности не сильно утруждаясь.  
 
Всем привет! Давайте возобновим обсуждения!

⚡️Самый ужасный секрет современного бизнеса - ПАРАДОКС с КПЭ (ключевыми показателями эффективности)?
⚡️Большинство КПЭ не приносит никакой пользы, а руководство, по-видимому, не может с этим ничего поделать?
⚡️Действия по улучшению показателей часто оказываются бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом?
Это выводы Майкла Хаммера из Бестселлера "БЫСТРЕЕ, ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ".

А вот 7 “смертных грехов” системы мотивации, которые выявил Майкл:
1. Тщеславие
2. Узкий кругозор
3. Самолюбование
4. Лень
5. Нежелание масштабно мыслить
6. Бессмысленность
7. Легкомыслие

❓А с какими из них сталкивались Вы?
❓Если каждый день буду приводить по одному из грехов и примеры из книги, готовы ли Вы поделиться Вашими примерами?
❓Хотите поучаствовать в обсуждении?
💡Примеры можно и нужно обезличить.
Очень хочется собрать побольше практики для будущей книги.

💡Всем авторам хороших примеров обещаю ссылку на них, как на источник в книге и мою бесконечную благодарность.
Пишу книгу «КУДА УХОДЯТ ДЕНЬГИ?» Аудит как уникальный инструмент выявления потерь и повышения эффективности бизнеса.
 


Тщеславие ключевых показателей эффективности? Что-за вздор? Скажете Вы.
И что за это за непонятная картина на заднем плане?
Ну что, ж обо всем по порядку.
На первый взгляд вопрос про Тщеславие КПЭ, действительно, может показаться абсурдным.

Но вот выводы Майкла Хаммера из Бестселлера "БЫСТРЕЕ, ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ".
⚡️Самый ужасный секрет современного бизнеса - ПАРАДОКС с КПЭ (ключевыми показателями эффективности)?
⚡️Большинство КПЭ не приносит никакой пользы, а руководство, по-видимому, не может с этим ничего поделать?
⚡️Действия по улучшению показателей часто оказываются бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом?

А вот 7 “смертных грехов” системы мотивации, которые выявил Майкл и описал в книге на страницах :
1. Тщеславие
2. Узкий кругозор
3. Самолюбование
4. Лень
5. Нежелание масштабно мыслить
6. Бессмысленность
7. Легкомыслие

ТЩЕСЛАВИЕ. Вот как его обьясняет Майкл Хаммер. Это использование лишь тех показателей, которые выставляют компанию, ее сотрудников и менеджеров в лучшем свете перед начальством и конкурентами.
“Как сказал один менеджер: «Никто не хочет измерять показатели, значения которых не достигают 95%». К тому же у многих менеджеров от показателей эффективности зависит размер премиальных. ”

Задумаемся, ведь всем хочется выглядеть хорошо и иметь исключительно положительный и привлекательный имидж. Так что с человеческой точки зрения это прекрасно объяснимо. Но всегда ли это приемлемо в вопросах эффективности и выживаемости компании?

Вот 2 примера “Тщеславности” КПЭ из той же книги "БЫСТРЕЕ, ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ".

Пример 1 (страница 95):
Металлургический завод в качестве главного КПЭ использовал соотношение выпуска объема готовой продукции к объему использованного сырья.
Он всегда превышал 95%. И им долго все были довольны.
Новый руководитель заметил, что в КПЭ не учитывалось КАЧЕСТВО выпускаемого продукта.
Когда измерили % выпуска продукции высокого качества, значение показателя снизилось до 70%.
Эта цифра гораздо лучше отражала реальную эффективность работы завода.

Пример 2 (страница 113):
Рост продаж при снижающейся прибыли в транспортной компании D. W. Morgan .
Сотрудники производственного отдела старались достичь высоких показателей по своевременной отгрузке продукции.
Работники отдела продаж стремились к увеличению выручки и часто принимали заказы, которые производственный отдел не мог своевременно выполнить.
Ни те и не другие на задумывались, приносит ли их деятельность прибыль компании.
❓Встречали ли в практике что-нибудь похожее?

Тщеславности также близко самолюбование.

САМОЛЮБОВАНИЕ. Согласно Майклу довольно часто компании измеряют то, что кажется важным им самим, а не клиентам.
А вот целых 3 примера из той же книги "БЫСТРЕЕ, ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ" (страницы 96 - 97) про 2х крупных розничных сетей и 1го производителя FMCG товаров.
Казалось бы, что все они выбирали показатели, связанные с повышением доступности товара покупателю.
.
1я розничная сеть измеряла соответствие количества товара на полках запланированному объему поставок. Он составлял целых 98%. Когда же решили проверить, насколько наличие товаров соответствует реальному спросу, то эта цифра составила только 86%.
2я розничная сеть измеряла измеряла количество товаров, доставленных в магазин. Но поскольку не весь товар выставлялся на полки, то реальная доступность покупателю оказалась гораздо меньше.
Производитель FMCG товаров также мерил % вовремя выполненных заказов на доставку товаров в магазины, Показатель составлял 95%.
Но он очень удивился, когда проверил количество товаров непосредственно на полках. Оказалось 14% времени работы магазинов продукты не были выставлены на полки и не были доступными покупателям.
Если задуматься, то похожие примеры можно придумать для всех процессов в цепи создания стоимости.
Это могут быть и закупки, и производство, и продажи, и маркетинг и даже M&A.

❓А какие самые яркие примеры похожих недостатков КПЭ встречались Вам?
Очень хочется собрать побольше практики для будущей книги.
💡Всем авторам хороших примеров обещаю ссылку на них, как на источник в книге и мою бесконечную благодарность.
Пишу книгу «КУДА УХОДЯТ ДЕНЬГИ?» Аудит как уникальный инструмент выявления потерь и повышения эффективности бизнеса.

Бонус про картину:
Картина взята из мирового культурного наследия гениального художника Иеронима Босха и называется «Семь смертных грехов». Исполнена между 1475 и 1480 годами. Фрагмент называется Гордыня. Гордыню здесь олицетворяет дама в образе горничной, которая не может налюбоваться своей проекцией в зеркале. Зеркало ей держит дьявол.
(с) Павел Викторов
 
❓Вернемся к ПАРАДОКСАМ ключевых показателей эффективности?
❓Что за “Узкий кругозор” КПЭ?
❓И что значит “Нежелание масштабно мыслить”?



Напомню выводы Майкла Хаммера из Бестселлера "БЫСТРЕЕ, ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ".

Согласно Майклу, УЗКИЙ КРУГОЗОР - это когда руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности. Кому-то может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как-то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты.

💡Пример №1 Крупный поставщик модной одежды
Руководство компании искало способы поднять ее доходы.
Поскольку большинство менеджеров имели опыт и знания в сфере торговли, они тут же решили, что в первую очередь необходимо повысить эффективность рекламы и тем самым привлечь в магазины больше покупателей.
Однако новый директор по операциям выяснил, что количество посетителей в магазинах, эффективность рекламы, а также качество продукции находились на вполне приемлемом уровне. Проблема крылась в низкой конверсии — клиенты приходили в магазин, но редко что-либо покупали, и тому было две причины: не весь товар выкладывался на полки и продавцов в торговом зале не хватало. Именно здесь, а не в работе рекламного отдела следовало наводить порядок.

💡Пример №2 Andren Aerospace - крупный производитель деталей и оборудования для авиации.
На первый взгляд, на предприятии все было отлично организовано, но на самом деле рабочий процесс представлял собой хаос. Главная проблема заключалась в том, что каждый сотрудник был сосредоточен лишь на своем участке работы и никто не знал и знать не хотел, чем занимаются другие. Все 5 ключевых отделов проектирования, управления запасами, обслуживания клиентов, управления запасами и торговых представителей мало координировались между собой и старательно выполняли свои задачи, но часто волей-неволей мешали работе коллег.

💡Пример №3
В страховой компании между 2 отделами шла настоящая война
Отдел продаж, который премировался за страховые премии без разбора заключал договоры страхования, что вело к огромным выплатам по страховкам.
И наоборот, агенты, премируемые за снижение страховых рисков, то они стремились заключать договоры только с самыми надежными клиентами, что вело к падению страховых премий.

С узким кругозором также связано НЕЖЕЛАНИЕ МАСШТАБНО МЫСЛИТЬ. Оно проявляется, когда на предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины.
💡Пример №1
В 2005 г. в Michelin — крупнейшей компании по производству шин никто на предприятии не отслеживал пожелания покупателей и их отношение к выпускаемой продукции. Руководитель проекта - Дебора к своему удивлению обнаружила, что до сих пор в компании не измерялся показатель качества доставки, т.е. жалобам о недостаче, пересортице или порче продукции вообще не уделяли внимания. Это не значит, что жалоб не было. Покупатели регулярно посылали претензии по доставке. Но единственным показателем эффективности доставки, используемым в компании, была стоимость перевозки, следовательно, только она и интересовала работников. А жалобы покупателей просто складывали в шкаф. Дебора ужаснулась, когда увидела пачки претензий, ожидающих ответа уже больше двух лет.

💡Пример №2
Руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.”

❓А какие самые яркие примеры похожих недостатков КПЭ встречались Вам?
🔎Очень хочется собрать побольше практики для будущей книги.
💡Всем авторам хороших примеров обещаю ссылку на них, как на источник в книге и мою бесконечную благодарность.
Пишу книгу «КУДА УХОДЯТ ДЕНЬГИ?» Аудит как уникальный инструмент выявления потерь и повышения эффективности бизнеса.
(с) Павел Викторов