❓Вернемся к ПАРАДОКСАМ ключевых показателей эффективности?
❓Что за “Узкий кругозор” КПЭ?
❓И что значит “Нежелание масштабно мыслить”?
Напомню выводы Майкла Хаммера из Бестселлера "БЫСТРЕЕ, ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ".
Согласно Майклу, УЗКИЙ КРУГОЗОР - это когда руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности. Кому-то может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как-то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты.
💡Пример №1 Крупный поставщик модной одежды
Руководство компании искало способы поднять ее доходы.
Поскольку большинство менеджеров имели опыт и знания в сфере торговли, они тут же решили, что в первую очередь необходимо повысить эффективность рекламы и тем самым привлечь в магазины больше покупателей.
Однако новый директор по операциям выяснил, что количество посетителей в магазинах, эффективность рекламы, а также качество продукции находились на вполне приемлемом уровне. Проблема крылась в низкой конверсии — клиенты приходили в магазин, но редко что-либо покупали, и тому было две причины: не весь товар выкладывался на полки и продавцов в торговом зале не хватало. Именно здесь, а не в работе рекламного отдела следовало наводить порядок.
💡Пример №2 Andren Aerospace - крупный производитель деталей и оборудования для авиации.
На первый взгляд, на предприятии все было отлично организовано, но на самом деле рабочий процесс представлял собой хаос. Главная проблема заключалась в том, что каждый сотрудник был сосредоточен лишь на своем участке работы и никто не знал и знать не хотел, чем занимаются другие. Все 5 ключевых отделов проектирования, управления запасами, обслуживания клиентов, управления запасами и торговых представителей мало координировались между собой и старательно выполняли свои задачи, но часто волей-неволей мешали работе коллег.
💡Пример №3
В страховой компании между 2 отделами шла настоящая война
Отдел продаж, который премировался за страховые премии без разбора заключал договоры страхования, что вело к огромным выплатам по страховкам.
И наоборот, агенты, премируемые за снижение страховых рисков, то они стремились заключать договоры только с самыми надежными клиентами, что вело к падению страховых премий.
С узким кругозором также связано НЕЖЕЛАНИЕ МАСШТАБНО МЫСЛИТЬ. Оно проявляется, когда на предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины.
💡Пример №1
В 2005 г. в Michelin — крупнейшей компании по производству шин никто на предприятии не отслеживал пожелания покупателей и их отношение к выпускаемой продукции. Руководитель проекта - Дебора к своему удивлению обнаружила, что до сих пор в компании не измерялся показатель качества доставки, т.е. жалобам о недостаче, пересортице или порче продукции вообще не уделяли внимания. Это не значит, что жалоб не было. Покупатели регулярно посылали претензии по доставке. Но единственным показателем эффективности доставки, используемым в компании, была стоимость перевозки, следовательно, только она и интересовала работников. А жалобы покупателей просто складывали в шкаф. Дебора ужаснулась, когда увидела пачки претензий, ожидающих ответа уже больше двух лет.
💡Пример №2
Руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.”
❓А какие самые яркие примеры похожих недостатков КПЭ встречались Вам?
🔎Очень хочется собрать побольше практики для будущей книги.
💡Всем авторам хороших примеров обещаю ссылку на них, как на источник в книге и мою бесконечную благодарность.
Пишу книгу «КУДА УХОДЯТ ДЕНЬГИ?» Аудит как уникальный инструмент выявления потерь и повышения эффективности бизнеса.
(с) Павел Викторов
❓Что за “Узкий кругозор” КПЭ?
❓И что значит “Нежелание масштабно мыслить”?
Напомню выводы Майкла Хаммера из Бестселлера "БЫСТРЕЕ, ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ".
Согласно Майклу, УЗКИЙ КРУГОЗОР - это когда руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности. Кому-то может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как-то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты.
💡Пример №1 Крупный поставщик модной одежды
Руководство компании искало способы поднять ее доходы.
Поскольку большинство менеджеров имели опыт и знания в сфере торговли, они тут же решили, что в первую очередь необходимо повысить эффективность рекламы и тем самым привлечь в магазины больше покупателей.
Однако новый директор по операциям выяснил, что количество посетителей в магазинах, эффективность рекламы, а также качество продукции находились на вполне приемлемом уровне. Проблема крылась в низкой конверсии — клиенты приходили в магазин, но редко что-либо покупали, и тому было две причины: не весь товар выкладывался на полки и продавцов в торговом зале не хватало. Именно здесь, а не в работе рекламного отдела следовало наводить порядок.
💡Пример №2 Andren Aerospace - крупный производитель деталей и оборудования для авиации.
На первый взгляд, на предприятии все было отлично организовано, но на самом деле рабочий процесс представлял собой хаос. Главная проблема заключалась в том, что каждый сотрудник был сосредоточен лишь на своем участке работы и никто не знал и знать не хотел, чем занимаются другие. Все 5 ключевых отделов проектирования, управления запасами, обслуживания клиентов, управления запасами и торговых представителей мало координировались между собой и старательно выполняли свои задачи, но часто волей-неволей мешали работе коллег.
💡Пример №3
В страховой компании между 2 отделами шла настоящая война
Отдел продаж, который премировался за страховые премии без разбора заключал договоры страхования, что вело к огромным выплатам по страховкам.
И наоборот, агенты, премируемые за снижение страховых рисков, то они стремились заключать договоры только с самыми надежными клиентами, что вело к падению страховых премий.
С узким кругозором также связано НЕЖЕЛАНИЕ МАСШТАБНО МЫСЛИТЬ. Оно проявляется, когда на предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины.
💡Пример №1
В 2005 г. в Michelin — крупнейшей компании по производству шин никто на предприятии не отслеживал пожелания покупателей и их отношение к выпускаемой продукции. Руководитель проекта - Дебора к своему удивлению обнаружила, что до сих пор в компании не измерялся показатель качества доставки, т.е. жалобам о недостаче, пересортице или порче продукции вообще не уделяли внимания. Это не значит, что жалоб не было. Покупатели регулярно посылали претензии по доставке. Но единственным показателем эффективности доставки, используемым в компании, была стоимость перевозки, следовательно, только она и интересовала работников. А жалобы покупателей просто складывали в шкаф. Дебора ужаснулась, когда увидела пачки претензий, ожидающих ответа уже больше двух лет.
💡Пример №2
Руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.”
❓А какие самые яркие примеры похожих недостатков КПЭ встречались Вам?
🔎Очень хочется собрать побольше практики для будущей книги.
💡Всем авторам хороших примеров обещаю ссылку на них, как на источник в книге и мою бесконечную благодарность.
Пишу книгу «КУДА УХОДЯТ ДЕНЬГИ?» Аудит как уникальный инструмент выявления потерь и повышения эффективности бизнеса.
(с) Павел Викторов