Институт внутренних аудиторов

Рекомендую статью "Внутренний аудит в компаниях с государственным участием" опубликованную в журнале «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления» №5 (120) май 2014. Автор - наш коллега Михаил Павлов. <br>Она, по-моему, есть в статьях и на сайте ИВА.

Спасибо Александру за рекомендацию.
Поделюсь свои мыслями на эту тему. Стратегия (у тех, у кого есть) - вопрос высокоуровневый и щепетильный. Не очень согласен с тем, что это тема Совета Директоров, скорее это тема СЕО. В такие вопросы пускать внутренний аудит будут только при условии его достаточного позиционирования. Так же как к темам, связанным с вознаграждением менеджмента, его KPI, крупными сделками (M&A). Нас, например, в этом году пустили в тему KPI, в следующем мы пробиваемся в тему организационных структур. Все темы очень щепетильные, браться за них риск для CAE, но при успехе служба укрепится и повысит свое влияние и полезность.
selena привела неплохой пример процессного аудита стратегии, точнее части, связанной с ее коммуникацией и каскадированием через постановку задач (KPI) менеджменту. Мы в этом году в рамказ аудита KPI в угольном направлении смотрели две вещи: как из целей бюджетного послания Наблюдательного Совета задачи каскадируются от руководителя предприятия до начальника участка (по основным процессам - добыча, проходка, ремонты), то есть насколько полно охвачены и стройно донесены вниз цели бюджетного послания; и второе - выборочно пересчитывали отчетность по достижению целей и смотрели, не заплатили ли кому при невыполненных показателях.
Конечно, сам процесс постановки целей происходит перед этим. Если процесс формализован, можно делать процессный аудит, как любой аудит контрольных процедур (опять же, если в этом процессе руководство видит высокие риски). В нашем случае это не особенно актуально в целом, так как верхушку процесса очень хорошо видит и CEO, и Наблюдательный Совет. Откуда берется информация для оценки сценариев, какие используются предпосылки и их источники - это может быть темой (для всех, кроме тех кто предсказал кризис есть такие?). Для нас актуальны более узкие вопросы, например, если несколько лет подряд мы перевыполняем план, допустим по производству электроэнергии (и тренд всегда одинаков), то нет ли здесь проблем в модели, которую мы используем для прогнозирования (какие-то возможности не учитываем?). Такого типа аудиты есть у нас в плане. По индивидуальному интересу могу рассказать подробнее.
Есть совершенно другой подход. В стратегии есть стратегические риски, ну выбачте, по другому не скажешь. Так вот ими и займитесь - это может быть уникальный вклад аудита в улучшение стратегии компании. Постараюсь пояснить, у нас есть интересная модель одной из дочерних дистрибуторских компаний - она снабжает электричеством крупные промышленные предприятия. Это - хорошая модель, так как все клиенты платежеспособны, в отличие от неуправляемых государственных органов и населения, которое у нас очень тяжко отключить (в России легче, и тарифы выше). Клиентов мало, то есть есть риск их концентрации. Так вот, когда все хорошо, предприятию этому вешают медали и ордена, когда плохо, они бегут в корпоративный центр, чтобы он занялся переговорами с этими крупными клиентами. Спрашивается, а в чем роль менеджмента этого предприятия. Что это, как не стратегический вопрос, вопрос соответствия -имеющейся оргструктуры, постановки целей, KPI, распределения ответственности- выбранной модели бизнеса.
Готов к дискуссии.

И немного добавлю от опыта моей компании:

Во взаимоотношениях с Аудиторским комитетом
- делать презентации персонально для каждого из членов (либо председателя) по ключевым аудитам
- давать членам больше возможности познакомиться с деятельностью компании, почему так организованы те или иные процессы
- давать значительное количество вопросов в повестку комитета (если на основании выводов и рекомендаций аудитов, как у нас, - хорошо, но можно и обсуждать области, которые вас волнуют)
- осторожно информировать о новостях компании (желательно ссылаясь на те инсточники, которые открыты)
- если у вас хорошие отношения, то можно готовить вопросники по материалам, которые презентует менеджмент на комитете (но у вас должен быть доступ к материалам)
- по ключевым аудитам всегда спрашивать членов комитета, какие вопросы их интересуют, и включать их в программу аудита

Во взаимоотношениях с другими контролирующими службами (безопасность, риск-менеджмент, compliance):
- помогать им и делом, и авторитетом
- совместно пробивать решения по совершенствованию систем внутреннего контроля, риск-менеджмента, этики, процессов и пр.

Павел, супер, это бомба.
Мне очень нужна была такая информация для прокачки своих менеджмеров.
Ну и наши слабые места нашел, по поводу никогда не учить. Учим, но слабо, надо под это дело специальные мероприятия самим предлагать, а не на ответы "что делать" отвечать.
Спасибо.

Коллеги, привет!
Много хороших идей было написано. Напишу, что используем мы.

1) Для оферт (ввели по рекомендации ДКВА в 2009 году). Адреса закупщиков и потребность размещены на сайте. Предложения в электронной форме фиксируются Venta|Active Fax - специальное программное обеспечение без возможности закупщиков удалить предложение (сканированная копия)/письмо из списка.

2) Для электронных торгов (только ввели, ДКВА принимал активное участие в продвижении идеи). Кандидат проходит электронную регистрацию и участвует в торгах без возможности вмешательства закупщиков.

3) Для бумажных тендеров. Тендерный отдел находится в подчинении Генерального директора производственного предприятия Группы ДТЭК. Председатель Тендерного комитета - Генеральный/Финансовый директор (не директор по закупкам). Прием и регистрацию конвертов с предложениями ведут сотрудники Тендерного отдела. Вскрытие только в присутствии хотя бы двоих независимых членов Тендерного комитета (то есть не его предмет закупки) либо на заседании Тендерного комитета.

Коллеги, привет!
Страшно даже включаться в такую жаркую дискуссию. Поэтому приведу просто пример.
На моей предыдущей работе один раз применяли при расследовании серии хищений полиграф и, соответственно, услуги полиграфиста (независимого, конечно). Так вот само известие о прохождении через полиграф сразу повлекло отказ и увольнение по собственному желанию двух охранников. Информация, полученная при опросе, позволила сузить круг подозреваемых, выявить еще одного участника хищений. Потом уже его раскололи, он сдал подельников, нашли нереализованную часть запасов, вернули их, значительную часть средств вернули, виновных уволили. Мне кажется, это был хороший пример. Кроме того, подозревали ведь и одного из руководителей завода (который курировал ЧОП) - а вот после полиграфа человеку снова стали доверять, а без процедуры, я думаю, осадочек бы остался.

Денис, спасибо!

Дорогие друзья!

В конце сентября прошла третья ежегодная конференция внутреннего аудита в Украине, которую организовывали компании ДТЭК, Метинвест Холдинг и Западэнерго. Поддержку в проведении конференции также оказали ведущие консалтинговые компании PWC и E&Y. Конференция проводилась во Львове в офисе Западэнерго.

В конференции приняли участие свыше 50 человек из более чем 10ти компаний, в том числе из российской СУЭК.

Основными темами конференции были:
1. Взаимодействие внутреннего аудита и менеджмента
2. ВА в роли консультанта (участие в SAP проектах, разработка регламентов, постановка системы менеджмента качества)
3. Методологические вопросы (подготовка программы аудита, форма аудиторского заключения, экспертная оценка рисков, интегральная оценка системы контроля, автоматизация работы аудита)
Также конференция включала ряд панельных дискуссий по этим темам.

Конференция получилась очень удачной.
Также интересным экспериментом стало приглашение на конференцию представителей менеджмента ряда предприятий и Председателя Аудиторского комитета ДТЭК. Так что получилась живая дискуссия, на которой были представлены позиции и внутреннего аудита, и менеджмента. Советую всем попробовать такой же эксперимент.

При желании материалы можно получить, написав мне на почту Vyatko@rambler.ru

Так что не переживайте за внутренний аудит в Украине, мы не спим, мы развиваемся.

У меня такой вопрос спрашивают нечасто, но мы играем на опережение. Например, по четырем аудитам ключевых процессов и областей (ремонт, закупки, структура поставки угля, учет расходов угля на ТЭС) мы "оцифровали" наши рекомендации, посчитав эффект от внедрения. Сумма получилась огромная, на два порядка перекрывшая наш годовой бюджет (и даже больше). В двух областях намечен прогресс, так что скоро эффект можно будет пощупать (но это уже не наша заслуга, а тех, кто внедряет мероприятия).
Но в целом, я объясняю руководству, что сама гарантия, что в процессе все нормально, многого стоит и также есть основная задача аудита.