Институт внутренних аудиторов

Лет пять назад, что называется "по семейным обстоятельствам", я именно так и работала - два дня в неделю исходя из ставки 2/5 от полной ставки на предыдущем месте. Резон был простой - компания маленькая, ВА на полную ставку делать нечего. Всех всё устраивало. Тут ещё вот какой аргумент сработал - за эти же деньги на полную неделю компания найдёт либо новичка либо старичка. А тут нате вам - профи . Но не надолго, только иногда, но качественно

Не берусь давать общую оценку предложенной схеме. Однако, сама идея посмотреть на распределение функций и ответственности основных подразделений вполне жизнеспособна. И, спасибо автору за то, что поднял этот вопрос именно в виде схемы, как попытку смоделировать одну из плоскостей многомерной модели промышленной компании. Т.е., я эту схему поняла не как описание СВК (или её части) а именно, как попытку решить извечно актуальный вопрос - кто за что отвечает, эдакий набросок границ ответственности подразделений на стыках процессов. И в этой связи у меня есть пара соображений, если позволите. Во-первых, дам свой вариант ответов на поставленные во второй схеме автором вопросы. 1 и 4. Финансисты вообще не должны контактировать с покупателями и поставщиками напрямую, иначе мы поимеем риски мошенничества в силу конфликта интересов. Деньги и всю товарно-сопроводительную документацию должны истребовать сами коммерсанты (закупщики), будучи при этом замотивированы (помимо прочего) на показатели ДЗ/КЗ. 2. Коммерсанты обязаны понимать минимально допустимую стоимость продажи (себестоимость+управленческие+мин.наценка). Ну или как минимум, должны иметь в своём распоряжении допустимый люфт в цене для эффективных торгов. И соответственно быть замотивированы на маржу. 3. Борьба с неликвидами, это уже работа по устранению последствий реализовавшегося риска. Виновников здесь три: закупки, коммерсанты и коммерческий директор, который не организовал должным образом процессы планирования продаж и своевременного размещения точного заказа закупщикам. В представленной схеме вообще мне не хватило контура обратонаправленной связи, например, от коммерсантов к закупщикам напрямую. Возможно, я не верно поняла задачи стрелочек "контроль". Но, именно для того, чтобы не возникали неликвиды, закупки должны своевременно знать что именно надо покупать, в каких количествах и когда. Если производство сложное и не созданы стандарты сырья и комплектущих для конкретной продукции, то этот заказ должен проходить через интеллектуальную обработку производственниками, чтобы они для закупщиков разложили по полочкам, что им нужно и когда. В идеале закупщики должны точно знать, что сейчас есть на складе и суметь правильно определить что надо закупать. Это всё так нудно я тут расписала (за что пардон) для того, чтобы подвести к моей идее, о том, что, на мой взгляд, схема была бы более практичной, если напротив каждой функции были бы перечислены основные мотивационные показатели их руководителей.

А я всегда знала, что маргарин - это вредно
Подобные ситуации действительно не редкость. Я их рассматриваю как пример нарушения логической цепи, или другими словами, когда отсутствует связь между двумя последовательными утверждениями. Чаще встречается нарушение логики именно в виде подмены местами причины и следствия. В таких случаях я так и пишу (говорю): одно не следует из другого, поскольку из первого следует то-то, а второе может произойти из того-то. Ну да, иногда приходится "чушь" раскладывать по конструктам, чтобы завуалировано и вежливо подчеркнуть, что глупость - это и есть глупость.

Да... Сильно. К слову сказать, они с 1994-го (где-то) члены ВТО и весь учет в стране ведется по МСФО (в соответствии с законодательством). USAID там поработал активно

Спасибо, коллеги, за ответы. Надеялась, что кто-то на практике сталкивался с необходимостью определения планового межинвентаризационного периода, как минимум с целью оценки достаточности контрольных процедур за сохранностью МЦ.

Конечно, необходимо оценить затраты на проведение, но затем-то надо определить много это или мало - ведь напрямую сравнивать затраты на контроль с суммой выявленных недостач некорректно. А тогда с чем? Особенно если сопоставимой статистики по уровням недостач/излишков ещё не накопилось.

Скользящие (циклические, выборочные) инвентаризации конечно удобны, особенно когда существует ничтожная вероятность пересорта между группами. А если такие пересорты возможны в больших масштабах, то цель инвентаризации, как контрольного инструмента за качеством товарного учета не достигается...

Коллеги, нужен ваш совет. У нас тут возник спор о том, как определить приемлемый для розничного бизнеса уровень межинвентаризационного периода. Т. е. как часто мы должны ожидать от соответствующих руководителей ритейлерских компаний проведения полной инвентаризации товарного запаса (помимо обязательной годовой)? Понятно, что это должна быть малопонятная массам "экспертная оценка", но может быть, кто-то на практике занимался этим вопросом? Здесь говорим о гипотетической ситуации, когда в течение года нет смены МОЛов и явных фродов.

Кстати, это тоже критерий при выборе СРО. В Москве, например, практически все СРО имеют взаимоотношения с большинством ведущих УМЦев. Интересно, а в других городах есть проблемы с УМЦами?