Дорогие друзья,
Давайте вместе запустим снежный ком обсуждений критически важной для эффективной СВК тему.
Это ловушки системы мотивации (KPIs) менеджмента компании, провоцирующие неэффективное управление и потери в конечном счете НЕдостижению миссии внутреннего аудита - "Сохранение и повышение стоимости организации".
Я запускаю список из первых ТОП-10 Ловушек системы мотивации , что пришли на ум. Если будет возможность, прошу дополнить или прокомментировать.
1 Выручка против прибыли
2 Экономия на коммерческих расходах против роста продаж
3 Продажи по оплате против продаж по отгрузкам
4 Краткосрочная прибыль против долгосрочного роста
5 Скорость против качества
6 Скорость против стоимости
7 Спасительная и опасная асимметрия (См. из книги Антихрупкость (Antifragile: Things That Gain from Disorder) Nassim Nicholas Taleb
8 Скрытые цели (конфликт интересов) против формальных КПЭ
9 Полное отсутствие системы премирования (на голом окладе )
10 Показатели не релевантны или противоречат целям компании
...
Майкл Хаммер, Лиза Хершман в книге “Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов.” в “Главе 2 Показатели эффективности пишут:
"Как правильно измерить эффективность процесса
Любой план по самосовершенствованию и любая программа, состоящая из 12 шагов, начинаются словами «прежде чем решить проблему, признайтесь себе в том, что она существует». Так давайте сделаем глубокий вдох, выдохнем и честно скажем себе: «Система измерений в нашей компании никуда не годится».
Ну вот, как вы себя чувствуете? Уже лучше?
Если серьезно, то вы только что раскрыли один из самых ужасных секретов современного бизнеса: инструменты, используемые в большинстве компаний для измерения (и, как мы полагаем, для улучшения) производительности, бесполезны. Обычно одной-двух кружек пива хватает, чтобы менеджеры начали ругать показатели эффективности, причем здесь достается как производственному отделу, так и отделу по обслуживанию клиентов, маркетинговому отделу, складам и т.д. Б
олее сотни менеджеров, с которыми мы обсуждали эту проблему, уверены, что в их компании измеряется или слишком много показателей, или слишком мало показателей, или вовсе не то, что нужно.Несмотря на такое единодушие среди менеджеров, непосредственно связанных с системой контроля на предприятии, ч
лены высшего руководства приходят в крайнее изумление, узнав, что эта система никуда не годится. Возможно, вы считаете, что раз показатели производительности так важны для работы предприятия, значит, люди уже давно научились их измерять. Не тут-то было! Предпринималось множество попыток улучшить систему контроля, но
факт остается фактом: большинство показателей эффективности не приносит никакой пользы, а руководство, по-видимому, не может с этим ничего поделать.”Далее Майкл Хаммер, Лиза Хершман описывают “Семь смертных грехов системы показателей.
| Недостаток | Описание | Пример |
| Тщеславие. | Использование лишь тех показателей, которые выставляют компанию, ее сотрудников и менеджеров в лучшем свете перед начальством и конкурентами.
“Как сказал один менеджер: «Никто не хочет измерять показатели, значения которых не достигают 95%». К тому же у многих менеджеров от показателей эффективности зависит размер премиальных. ”
| Показатели:
AS IS: соблюдение обещанного срока доставки - было 100%
TO BE: соблюдение даты поставки, запрошенной покупателем.
AS IS: выход продукции — процентное соотношение объема готовой продукции к объему сырья. 95%
TO BE: качественной готовой продукции - 70% |
| Узкий кругозор. | Руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности.
Может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как-то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты.
| Показатели:
Отдел продаж - Выручка - Много выплат по страховкам
Агенты - снижение страховых рисков - отказывали ненадежным клиентам.
Война между отделами.
|
| Самолюбование | Довольно часто производитель измеряет то, что кажется важным ему самому, а не клиентам.
Покупателю нет дела до того, поступил товар в магазин — покупатель должен увидеть его на полках. А там товара оказалось намного меньше. Получается, что измерялись показатели, интересующие работников компаний, а не клиентов. | Показатель доступности товара покупателю
AS IS: Соответствие количества товара на полках запланированному объему поставок. 98%.
TO BE: Наличие товаров соответствует реальному спросу - 86% |
| Лень. | Лень — это когда вы полностью уверены в правильности выбора своих показателей и больше не желаете заниматься этим вопросом.
Во многих компаниях работники делают необоснованные выводы и измеряют лишь то, что легче измерить, или то, что измеряли всегда, хотя нужно просто немного потрудиться и найти те показатели, которые действительно следует измерять. | На одном заводе по производству полупроводников измерялось множество самых разных показателей, характеризующих процесс обработки заказа, но среди них не было одного, очень важного для клиентов: времени, прошедшего с момента поступления заказа до его подтверждения и определения даты выпуска.
“Работники компании, устанавливающей электросчетчики, считали, что клиентов заботит лишь скорость установки, и на основании именно этого показателя измерялась эффективность работы техников. Но когда заказчиков опросили, оказалось, что они очень хотят, чтобы соблюдалась назначенная дата.” |
| Нежелание масштабно мыслить. | На предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины. | “Например, руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.” |
| Бессмысленность. | Показатели эффективности формируют поведение, но часто этот факт не принимается во внимание, и работники измеряют эффективность, совершенно не думая о последствиях. Но ведь коллеги будут стремиться к улучшению показателей, которые считаются важными, особенно если от этого зависит их зарплата. А если действия по улучшению показателей окажутся бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом? | “Руководство сети ресторанов быстрого питания решило улучшить финансовые показатели за счет сокращения количества отходов, которые возникали в случае, если цыпленка пожарили, но так до конца дня и не продали. Менеджеры точек послушно снизили этот показатель, велев поварам не “жарить цыплят заранее, т.е. до получения заказа. В результате рестораны быстрого питания превратились в рестораны медленного питания. Конечно, отходов стало меньше, но и выручка от продажи тоже снизилась. Нельзя забывать известную фразу: «Будьте осторожны с измерениями, так как результаты могут превзойти все ваши ожидания." |
| Легкомыслие. | Показатели эффективности требуют самого серьезного к себе отношения, и легкомыслие в данном случае — это, пожалуй, самый тяжкий грех из всех вышеперечисленных. | “менеджеры спорят, ругаются, когда нужно искать корень проблем, стараются оправдаться или обвинить других вместо того, чтобы принять на себя ответственность и исправить ситуацию.
Если все остальные грехи можно списать на нехватку опыта и знаний, то этот грех уже полностью лежит на совести персонала и свидетельствует о низком уровне корпоративной культуры.
В одной финансово-консалтинговой компании часто можно услышать такие слова: «Решение принято, теперь давайте его обсудим».
Но там, где личные интересы, служебное положение и повышенные интонации оказываются важнее, чем объективные данные, будут бессильны даже самые лучшие показатели эффективности.” |
