Институт внутренних аудиторов

Коллеги, добрый день! <br><br>Хотел бы обратиться к Вам за советом - провести мозговой штурм в связи с разработкой Методических рекомендаций по организации системы внутреннего контроля Компаний с участием РФ.<br><br>Определение системы внутреннего контроля фактически является  одним из ключевых и основополагающих понятий, как в целом, так и в отношении конкретных обязанностей на различных уровнях корпоративного управления, в том числе:<br>• Совета директоров;<br>• Комитета по аудиту совета директоров;<br>• Ревизионной комиссии;<br>• Подразделения внутреннего аудита;<br>• Подразделения внутреннего контроля;<br>• Исполнительного руководства;<br>• Руководителей и сотрудников  структурных подразделений.<br><br>Из своего опыта, многочисленных дискуссий, в том числе в ходе обсуждения нового Кодекса корпоративного управления в 2013 г., а также публикаций  по вопросам внутреннего контроля и аудита следует, что в большинстве компаний в понимании термина «внутренний контроль» превалирует узкий взгляд.  Исполнительное руководство не понимает что это такое и зачем это нужно.  Текущее понимание часто ограничивается узким набором процедур  по «выявлению мошенничества и нарушений законодательства».<br><br>Выстраивая внутренний контроль многим Компаниям непроизвольно пришлось попадать в ряд характерных «ловушек» очень хорошо описанных в практическом пособии А. М. Сонина, «Внутренний аудит: Современный подход», раздел 3. «Органы контроля» с. 10-12, в том числе:<br>• Преимущественный акцент на ревизионную деятельность, направленную на ретроспективу, т. е. на уже произошедшие события и уже материализовавшиеся риски, причем, часто когда последствия уже нельзя предотвратить. <br>Недостаточное внимание уделялось будущим вероятным событиям, которые бы могли неблагоприятно сказаться на достижении целей; <br>• Делегирование руководством ответственности за построение и поддержание эффективной системы внутреннего контроля на службу внутреннего контроля, или иное аналогичное подразделение часто трансформировалось в снятие ответственности с самого руководства.  Сотрудники остальных подразделений часто пребывали в убеждении, что контроль в компании не относится к их обязанностям.<br>• Слабое осознание того, что «внутренний контроль есть не надстройка, а составная часть («встройка») системы управления организацией».  <br><br>Похожие проблемы описывает и Анна Сергеева.  http://www.iia-ru.ru/inner_auditor/publica...zglyad_iznutri/<br><br>Является ли внутренний контроль "процессом, предоставляющим разумную уверенность в достижении целей", или "репрессивным механизмом, наказывающий виновных и не несущий ничего хорошего ни для компании, ни для руководства и рядовых сотрудников"? что из себя представляет "внутренний контроль"?<br>кто за него отвечает?  Ответы на эти вопросы предлагаю дать в разрабатываемом совместно документе Методические рекомендации по организации системы внутреннего контроля Компаний с участием Российской Федерации. <br><br>Также прошу поделиться своими идеями:<br><br>• ТОП 5 Задач, которые должен выполнить разрабатываемый документ, а также<br>• ТОП 5 Негативных сценариев,  которые надо постараться избежать. (Например, мне кажется, что самым большим риском является то, что Компании могут создавать видимость работы по созданию системы внутреннего контроля, но лишь для видимости, или  чисто формально).<br>Заранее благодарю Вас за активное участие в работе над документом.<br><br>Прошу ответить не позднее 12 мая 2014 г.<br><br>----------------<br>*Ссылки на публикации<br>А. Сергеева "Современная служба внутреннего аудита: взгляд изнутри" http://www.iia-ru.ru/inner_auditor/publica...zglyad_iznutri/<br>А.М. Сонин Внутренний аудит. Современный подход //Финансы и статистика ISBN 978-5-279-02514-5; 2007 г.<br><br>С уважением,<br><br><br><br>Павел Викторов<br>Зам. руководителя комитета<br>Комитет "Управление рисками и внутренний контроль"<br>Экспертно-консультативный совет  <br>Росимущество<br>Интернет-сайт: http://rosim.ru/about/structure/eks <br>МВ-Портал (только в IE):  https://mvpt.rosim.ru/rk_r/ko/commission_ek...e9/default.aspx<br>

Коллеги, можете порекомендовать хорошего кандидата?

В связи с переходом текущего сотрудника на новую должность в другой компании и необходимостью передачи дел срочно ищется Руководитель отдела финансовых рисков в Финансовой дирекции.

Компания —ведущий игрок на российском винном рынке с широкой дистрибьюторской сетью по всей России, отлаженной логистической цепочкой и стабильными отношениями с ключевыми компаниями во всех каналах продаж.

2.1. Основные задачи, которые предстоит решать сотруднику: Оценка и управление преимущественно кредитными и операционными финансовыми рисками.

2.2. Основные должностные обязанности:
- Описание и оценка кредитных, операционных, финансовых рисков
- Разработка планов реагирования на риск, предложений по совершенствованию контрольных процедур процессов
- Подготовка проектов нормативных документов (положений, инструкций) в части формализации процедур управления рисками
- Согласование, доведение до участников процессов нормативных документов (положений, инструкций) по управлению рисками
- Консультирование менеджмента и сотрудников по вопросам, связанным с управлением рисками
- Обеспечение процесса периодического мониторинга кредитных, операционных, финансовых рисков


Требования к кандидату:
Инициативность, самостоятельность, готовность предлагать cost effective решения, приносящие пользу бизнесу.
5.3. Желательный опыт работы 3-5 лет
5.4. Сфера бизнеса: Продажи, Оптовая, розничная реализация алкогольной, пищевой продукции
5.5. Продолжительность работы (стаж в должности) От 1 года
Образование Высшее
5.9. Специальность Экономика, Аудит, Финансы и кредит
6. Владение иностранным языком Желательно
ПК: Microsoft Office (Excel, Word, PowerPoint)
ПО: Microsoft Dynamics Nav (желательно)
Целеустремленность, высокая производительность

Бюджет вакансии 150 K Rub Gross/ в месяц.

Наличие непосредственных подчиненных: пока отсутствуют.

Если есть хорошие и заинтересованные кандидаты, буду признателен за рекомендации: pviktorov@me.com

Все чаще, в особенности в частном бизнесе, где акционеры участвуют в управлении Компанией, встречаюсь с такой точкой зрения, когда расходы на СВК / ДВА рассматриваются как "инвестиции", требующие конкретной отдачи от вложений. Интересно, что и в зарубежных источниках встречается поддержка для данной точки зрения (см. ниже). А как обстоят дела у Вас? Прошу проголосовать)

Понравилось удачное высказывание William E. Perry Chairman, Emeritus Internal Control Institute:
"COST OF QUALITY SHOULD THE THIRD METRIC TO DEMONSTATE AN ORGANIZATION'S SUCCESS"

"If a CEO is asked what are the two most important metrics in the CEO's perspective the CEO will answer : 1) earnings per share, and 2) stock price. These are also the two most important metrics to shareholders.

The reason for their importance is that the CEO will run the organization to improve the results of these two metrics. However if a third metric is added, the cost of quality, this metric can drive earnings per share, which in turn will drive share price.

Cost of Quality (COQ) measures the efficiency of performing work processes. Four measures are needed to calculate this metric. These are; 1) the total cost of performing a process; 2) the portion of that cost spent to assure the process is performed correctly (preventive costs); 3) the costs of determining whether or not the process was performed correctly (appraisal costs); and 4) the costs associated with not performing the process correctly and also fixing the processes to minimize or eliminate defects (failure cost). For example if a process costs $100 to perform and $3 is spent on training; $12 on quality control' and $35 fixing defect, the cost of quality for that process in $50 or 50% of the cost of performing that process.

Very few organizations understand or know there cost of quality. In continuous process manufacturing the cost of quality is low, usually under 5%; but in service areas such as marketing and IT COQ may run as high as 50%.

This metric is very important for two reasons: 1) it measures poor performance; and 2) it provides a means for improving processes since the failure costs are known. Experience shows that increasing preventive costs, such as training, the return on investment is ten to one; and by improving appraisal costs the return of investment is three to one."

В годовом отчете службы внутреннего аудита см. страницу 17: http://ocgov.com/civicax/filebank/blobdloa...px?BlobID=28837

Роль бирж в корпоративном управлении, Ханс Кристиансен и Алиса Кольдерцова

http://fs.moex.com/f/1652/2-hc-rus.pdf

Росимущество собирает идеи о повышении эффективности управления государственным имуществом Российской Федерации.<br><br>Если есть идеи, или что-то наболело, давайте обсудим.  Готов их впоследствии коммуницировать.<br><br>С уважением,<br><br><br><br>Павел<br><br>

Уважаемые Коллеги,<br><br>Не могу не поделиться парой любопытных статей на темы, о которых постоянно приходится думать и с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, как с позиции внутреннего аудита, так и в общем организационной культуры.<br><br>Первая статья - «Аварийный фактор» бизнеса<br><br>http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1850347/<br><br>Что отцом заложено, то палкой не выбьешь! В чем недостатки и достоинства русского ума? Как русский генокод мешает и помогает получать прибыль? Проверьте, учитываете ли вы особенности русского характера в бизнесе!<br>10 1996<br><br>Юрий Куроленок<br><br>Кому предназначена статья:<br><br>Владельцам бизнеса<br>Топ-менеджерам частных и государственных компаний<br>Специалистам кадровых служб<br>Специалистам служб безопасности компании<br>В этом этюде мы бегло коснемся главных вопросов, которые необходимо учитывать при построении эффективных бизнес-систем в России. Систем, которые были бы эффективны именно с теми «человеческими ресурсами», которыми располагают постсоветские страны. Это важно понимать для понимания. почему западные технологии управления всегда дают сбои в России, и как построить эффективную систему управления?<br><br>Понятийный аппарат<br><br>Под «русскими» в данной статье понимают не российский этнос, но все этническое и культурное многообразие русскоязычного населения бывшего СССР (включая Беларусь и Украину). Описанные в статье качества относятся к «среднему геометрическому». <br><br>Вопрос этот имеет конкретное влияние на эффективность и конкурентоспособность ведения бизнеса. Следовательно ― он имеет прямое влияние на получение или неполучение прибыли.<br><br>Подход к управлению человеческим ресурсом является сконцентрированным отражением отношения конкретной нации к жизни в целом. К взглядам, мироощущению, принятию решений и, в конечном счете, к действиям в этом мире.<br><br>Бизнес ― это всегда работа с ресурсами (людьми). И есть только один способ получить от людей необходимый вам результат ― управлять ими адекватно (сообразно) обстоятельствам и целям, непременно учитывая культурно-этнические особенности тех, с кем вы работаете.<br><br>Представители каждой культуры обладают своими психологическими особенностями.<br><br>Они обладают своими национальными достоинствами и недостатками. Что это за недостатки, что за достоинства?<br>Как системно компенсировать недостатки и системно усилить достоинства?<br>В действительности, недостатки при определенных обстоятельствах становятся конкурентными достоинствами, а достоинства могут обернуться недостатками.<br><br>Именно поэтому мы придерживаемся мнения о необходимости компенсации достоинств-недостатков на уровне систем управления людьми.<br><br>1. Натиск и его обратная сторона<br><br>«Очевидно, у нас рекомендующими чертами являются не сосредоточенность, а натиск, быстрота, налет», говорит Иван Павлов ― см его речь «О русском уме».<br><br>Да, такой ум оригинален, ситуативно адаптивен (смекалка).<br><br>Но в силу отсутствия глубины ― обладатели такого ума склонны к наиболее простым объяснениям ситуаций реальности и к наиболее простым решениям. Как правило, такой подход дает неплохие результаты на короткий период и практически всегда обеспечивает проигрыш на длительные периоды.<br><br>Например: в СССР было много различных проблем. Не разбираясь в сути, общественные лидеры сразу выдвигают причины «этих» проблем:<br><br>1. виноваты коммунисты;<br><br>2. виновата плановая экономика;<br><br>3. виноваты бюрократы;<br><br>4. то, что у руководства дачи хорошие….<br><br>Сообразно «причинам» и решения:<br><br>1. разогнать госплан;<br><br>2. уничтожить коммунистов и правительство;<br><br>3. отнять дачи у начальства и все поделить по справедливости…<br><br>Указанная выше особенность ― является причиной недоработки ряда факторов при разработке как технических, так и социальных систем. Об этом фундаментальном свойстве нации хорошо знали руководители СССР и компенсировали его на системном уровне.<br><br>2. Склонность к риску<br><br>Еще одна особенность стремление к исследованию, инновациям, скорому результату резко превалирует над соображениями безопасности, учета рисков, предварительного расчета. Накапливание мелких недоделок, недоработок приводит, как показывает практика, к катастрофам (приговор по делу о Чернобыльской АЭС). Эта повышенная аварийность (во всем) ― следствие рискованного отношения к жизни в целом.<br>3. Надежда на авось<br><br>Постоянная надежда на авось, на «а может, обойдется, пронесет». При Сталине подобное поведение называли ― безответственностью, халатностью. С этим пытались бороться известными методами. Но, как показала практика, страх эти методы повышали, а ответственность ― нет. Понятно, что выше речь идет о «средневзвешенном». В России достаточно, как ответственных, так и совершенно безответственных людей.<br>4. Социальная солидарность и ее обратная сторона<br><br>Большинство представителей постсоветского населения ― это так называемые «колобки», которые плывут по течению. Категория людей, которые не в состоянии решить свои личные вопросы. Будучи не решенными, эти личные проблемы сильно отвлекают сотрудника от процесса производства.<br>Как эту особенность системно компенсировали в СССР?  Вся жизнь советского работника была завязана на предприятии. Соответственно, вокруг предприятия была выстроена гигантская социальная сфера (садики, школы, санатории, жилье и тому подобное). Именно так построен процесс привязки сотрудников в современных ТНК, например в Toyota, Porsche.<br><br>Стоит отметить, что вначале своего становления руководство СССР делало ставку и ориентировалось на индивидуальную инициативность, ответственность и самодостаточность «освобожденного класса».<br>Очень скоро стало понятно, что в данном человеческом материале эта западная установка ― не работает. Попытки стимулировать западнический подход можно увидеть в лозунгах и агитках раннего СССР.<br>Поэтому советскому большинству та система была адекватна. Но вместе с тем она вызывала фундаментальное противоречие с категорией людей самодостаточных.<br>5. Обратная сторона мобилизации <br><br>Жесткость, суровость — это свойство адаптивности населения данной территории к геоклиматическому положению и уровню враждебности окружающей природной среды (ближайшие климатические аналоги: Швеция, Норвегия, Аляска). Это средство адреналиновой мобилизации психики к экстремальной ситуации. Исходя из этого ― если нет экстремальной ситуации — «культурный код» не активируется (не мобилизуется). В СССР экстремальные ситуации создавались искусственно (принцип «последней декады» или «сверхплан»).<br><br>Производительность люди давали только на этапе мобилизации (вспомните студентов ― весь семестр занимаются кто чем, и в последнюю неделю все берутся за учебу. Это работает и сейчас! В Европе, США и Азии ― это не работает!)<br>6. Отсутствие чувства меры<br><br>Широта души оборачивается отсутствием чувства меры. Вся история романовского государства (Российская Империя при правлении Романовых) ― это борьба с беспределом подчиненных. В те времена боролись не со взятками и мздоимством, а с тем, что ― «не по чину берут». Отсутствие чувства меры ― это не способность людей выстраивать равновесные деловые отношения.<br><br>Беспредел мешает выстроить отношения на личном уровне. Это очень хорошо видно в семейных парах. В компании, если не решать вопрос структурно-системно, проявляется то же самое.<br>То есть необходимо делать так, что бы за счет ресурсов структуры компании компенсировать эту черту характера, а не заставлять людей обеспечивать выстраивание равновесия отношений самостоятельно, на уровне своих психологических возможностей.<br>Что вышесказанное означает для практики бизнеса?<br><br>Это означает, что в странах бывшего СССР возможно выстраивание эффективных рабочих систем (компании, фирмы и тому подобного) при условии проведения серьезной кадровой селекции. То есть отбора людей с достаточно глубоким мышлением и высоким уровнем ответственности, вовлеченности в дело.<br>Таких людей необходимо ставить на те участки деятельности, где такая ответственность является критической.<br>Выше сказанное необходимо понимать и учитывать при построении любой эффективной системы.<br>Возвращаясь к вопросу в начале статьи ― «Почему западные технологии управления всегда дают сбои в России, и как построить эффективную систему управления?»<br>Именно неучет специфики «русского отношения к жизни» является одной из ключевых ошибок при попытке слепого внедрения западных методик управления в российских компаниях.<br>При создании компании в условиях этих рисков необходимо осознать и понимать две вещи:<br><br>1. Фундаментальную безответственность персонала (вспомните известную песню в исполнении Леонида Утесова «Все хорошо, прекрасная Маркиза…!!!»)<br><br>2. Высокий уровень несамодостаточности персонала (неспособность решать свои собственные личные проблемы)<br><br>Конечно же, система выстроенная с учетом данных фундаментальных особенностей, не избавит от межличностных внутрикорпоративных интриг, склок и конфликтов. Но это однозначно сгладит их негативный эффект на дело достижения основной бизнес цели.

Воровская канализация<br>Работодателям, которые страдают от воровства сотрудников, эксперты советуют не только наказывать виновных, но и продолжать искать способы мотивировать работников, вознаграждая их за честность, скорость и качество работы<br><br>Оксана Гончарова<br>Ведомости<br>18.07.2013, 127 (3389)<br>СТАТИСТИКА ВЫНОСА<br>188 попыток<br>незаконного выноса и вывоза заводских ценностей на сумму более 484 000 руб. пресекли на «АвтоВАЗе» только в июне. Также выявили 90 случаев несанкционированного перемещения и складирования имущества. В правоохранительные органы за этот месяц направили 46 материалов. В результате проведенных проверок возбуждено пять уголовных дел, к административной ответственности привлечено два работника.<br>Недавно на «АвтоВАЗе» удалось обнаружить «канал», по которому рабочие переправляли за пределы завода различные запчасти. Им оказалась подземная река, а точнее — ливневая канализация. По ней злоумышленники сплавляли детали в мешках. В последний раз — на сумму около 1 млн руб. В пресс-центре компании рассказали и о других случаях. Так, на контрольно-пропускном пункте в прицепе грузового автомобиля сотрудники службы безопасности обнаружили фальшстенку, за которой злоумышленники прятали различные комплектующие. А в кузове другой машины под слоем полиэтиленовой пленки находился большой груз пластизольной мастики. Еще в одном автомобиле, который вывозил мусор с территории завода, нашли пять упаковок со спецодеждой.<br><br>Выносить что-либо с завода сотрудники рискуют даже в одиночку. Так, один из работников пытался спрятать запчасти за поясом брюк, а оператор автоматических и полуавтоматических линий и станков намеревался пронести в сумке и карманах пиджака две фрезы и восемь обрезков медного прута. Еще у одного работника охрана на проходной обнаружила примотанные скотчем к туловищу и ногам четыре ремня генератора для «Ларгуса» и пять контроллеров салона и зажигания для «Ниссана».<br><br>Во имя справедливости<br>«Причинами воровства могут быть как сформированные с детства негативные моральные установки, так и стремление человека компенсировать неудовлетворенность, например, карьерой или зарплатой. В этом случае работник, воруя у работодателя, как бы пытается восстановить справедливость», — говорит Мария Макарушкина, партнер «Экопси консалтинга».<br><br>Как правило, люди, которые считают, что им недоплачивают, берут не только для себя, но и для родственников, которые, на их взгляд, тоже оказались в несправедливой ситуации, объясняет масштаб производственных краж Вячеслав Болтрукевич, старший преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ: «Хотя на самом деле воровать — значит относиться к своему заводу и рабочему месту не по-хозяйски».<br><br>Похитители сахара<br>На «АвтоВАЗе» в местах, где риск хищений наиболее велик, — на конвейере, складах и внутренних транспортных маршрутах — установили видеонаблюдение, а на контрольно-пропускном пункте — специальное устройство, которое сканирует автомобили. Работники завода и сами могут предупредить о воровстве, анонимно связавшись со службой безопасности: информация с ее телефоном и электронным адресом висит на всех проходных и рабочих местах. «Подсчитать суммарный экономический эффект от применения всех мер борьбы с воровством нелегко, так как значительная часть из них носит превентивный характер, — рассказали в компании. — Тем не менее за 2012 г. экономический эффект от работы службы безопасности превысил 650 млн руб.».<br><br>«Никто с точностью до копейки не может подсчитать потери от воровства,- считает Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров компании “Конфаэль”. — Объективной картины не дает даже инвентаризация, когда фактические остатки сырья на производстве сверяются с учетными для выявления излишков или недостач».<br><br>«Технолог производства может намеренно сократить количество сахара при изготовлении продукции, а потом его излишки присвоить, подогнав нужные цифры в документах, — соглашается Вячеслав Борисов, начальник службы защиты собственности АПК “Стойленская нива” (специализируется на переработке зерна и изготовлении хлебобулочных и кондитерских изделий). — Такое воровство выявлять сложнее, здесь нужен комплексный подход».<br><br>По словам Эльдархановой, чтобы у рабочих не возникало желания воровать, им разрешается покупать продукцию фабрики по цене себестоимости. «Правда, на общую сумму не более 100 000 руб. в год, иначе обязательно найдутся те, кто захочет торговать конфетами на развес», — пояснила она. Другая мера — все работники фабрики «Конфаэль» заключают с работодателем трудовой договор, в котором их предупреждают о возможном увольнении в связи с утратой к ним доверия (п. 7 ст. 81 ТК). «Это касается тех, кого, во-первых, задержали на проходной с поличным, а во-вторых, в отношении действий которых провели расследование и доказали факт воровства, — отмечает Эльдарханова. — Все эти меры вкупе дают эффект — в “Конфаэле” потери от хищений не превышают 0,1% от оборота. На других фабриках они могут достигать до 1% от оборота».<br><br>На всех производственных предприятиях «Стойленской нивы» действует система поощрений и наказаний. Поощряют премией в размере 1000 руб. тех, кто помог предотвратить воровство, и наказывают провинившихся (даже тех, кто украл булку) — их лишают 100% премии. Нововведения позволили сократить объем хищений на 30%, рассказали в компании.<br><br>Впрочем, работодатели практикуют и старые, опробованные временем методы, устраивая, например, ночные засады.<br><br>«На одном из наших заводов был случай, когда работник в ночную смену перебрасывал через забор 3-килограммовые пакеты сахара, — вспоминает Борисов. — Специалисты службы внутриобъектного контроля поймали вора на месте». Таких работников, по его словам, наказывают не только лишением премии, но и выговорами с занесением в личное дело или увольнением (в зависимости от объема и частоты нарушений).<br><br>Сотрудники службы безопасности «АвтоВАЗа» поймали расхитителей, которые переправляли запчасти по ливневой канализации, тоже ночью — во время очередного рейда. Русло подземной реки потом перегородили металлической решеткой.<br><br>Похитители времени<br>«Все пытаются оценить потери от краж материальных вещей, но воруют не только сырье, запчасти и продукты. Воруют еще и время, — обращает внимание Болтрукевич. — Нередкая ситуация на заводах — работник не выполняет заказ в срок и переносит его на выходные или праздничные дни, которые оплачиваются в повышенном размере». Бороться с такими злоупотреблениями методом слежки и наказаний бесполезно, считает эксперт, нужно делать так, чтобы люди не хотели спекулировать на переработках. «Отдай эти деньги рабочим — все равно заберут» — вот правило, которым должно руководствоваться начальство, — считает Болтрукевич. — Сделайте так, чтобы люди получали за пять дней столько, сколько они получают вместе со сверхурочными, и продолжайте искать пути мотивирования работников, вознаграждая их за скорость и качество работы«.<br><br>Не рублем, а страхом<br>Впрочем, для работодателей такой метод — редкость, в основном они используют силу страха, признают эксперты. Из своей практики Макарушкина вспоминает случай, как руководитель одного ювелирного завода добивался снижения воровства, применяя разного рода мистификации: создавал, например, специальные стенгазеты, в которых рассказывал про людей — вымышленных работников завода и то, с каким позором они были уличены в воровстве и уволены. Люди боялись, случаи хищений после таких «наглядных» примеров значительно сокращались, отмечает она.<br><br>Разоблачать воровские настроения помогали также подставные сотрудники — их на ювелирном заводе было по 2-3 человека в каждом подразделении. «Речь идет не о психологах, которых несуны, как правило, очень быстро вычисляют, а о простых работниках, лояльных компании и руководителю. То есть тех, кто прошел испытания временем и трудностями бизнеса», — поясняет Макарушкина.<br><br>«Универсальных правил того, как привить уважение к чужому имуществу, нет, но иногда в обмен на заботу о человеке работник готов предложить заботу о собственности работодателя, — заключает Болтрукевич. — Главное — повернуться лицом к людям, т. е. решать проблемы не только производства, но и рабочих: одному предложить гибкий график, другому купить новую спецовку, третьего не забыть похвалить». Такой подход сложен и требует от руководителя терпения и последовательности действий, признает он: «Но, во-первых, люди быстро не меняются, а во-вторых, одни пользуются доверием, другие, напротив, его ценят».<br><br>Опубликовано по адресу: www.vedomosti.ru/newspaper/article/492871/vorovskaya-kanalizaciya

Аудитор (эксперт управления внутреннего аудита)

Тип: Полный рабочий день
Доход: 70 000 net - 75 000 net
Город: Москва
Обязанности

- осуществление аудита документального и бухгалтерского оформления хозяйственных операций предприятия по требованию руководителя;
- оперативное консультирование должностных лиц по вопросам финансов, учета и налогообложения.
Требования

- опыт работы только на промышленном предприятии;
- готовность к командировкам до 50%;
- образование: высшее финансовое;
- знание компьютера: уверенный пользователь;
- опыт работы: от 3-х лет в аудите.


С наилучшими пожеланиями,
Светлана Куличева,
Руководитель индустриального направления,
ИМПЕРИЯ КАДРОВ.
Тел.: (+7 495) 748 04 40, доб. 146,,
Моб.: +7-909-911-94-43.,
E-mail: SKulicheva@imperia.ru,
Москва, Большой Дровяной переулок, д.6.
www.imperia.ru

<br>04.06.2013 / Пресс-релизы<br>«В рамках повышения стандартов корпоративного управления в акционерных обществах с государственным участием Росимуществом разработан проект Предложений по перечню необходимых компетенций, предъявляемых к  членам Ревизионной комиссии акционерных обществ с государственным участием.<br><br>Выразить свои замечания и предложения к проекту предложений можно по адресу электронной почты viktoria.semerikova@rosim.ru в срок до 01.07.2013».<br><br>В разделе 3.3. Отражено Наличие у члена Ревизионной комиссии сертификатов, в том числе международных (объективные критерии рейтингования членов Ревизионной комиссии):<br> <br>- квалификационный аттестат аудитора;<br>- CFA<br>- CIA<br>- CPA<br>- ACCA<br>- DipAFR<br>- иные сертификаты (информация об иных сертификатах указывается в описании компетенции).

Уважаемые Коллеги,<br><br>Зайдя на сайт Росимущества обнаружил, что: <br><br>"Федеральное агентство по управлению государственным имуществом представляет проект Методических рекомендаций по организации работы Совета директоров в акционерных обществах<br>11.06.2013 / Пресс-релизы<br>В рамках работы по совершенствованию  стандартов корпоративного управления в акционерных обществах с государственным участием по просьбе Росимущества Объединение корпоративных директоров и менеджеров (ОКДМ) разработало проект Методических рекомендаций по организации работы Совета директоров в акционерном обществе. (http://www.rosim.ru/Attachment.aspx?Id=12697)<br><br>Данные методические рекомендации по организации деятельности советов директоров помогут директорам (включая госслужащих и профессиональных поверенных) правильно выстроить свою работу в советах директоров акционерных обществ в том числе с государственным участием.<br><br>Выразить свои замечания и предложения к проекту методических рекомендаций можно по адресу электронной почты viktoria.semerikova@rosim.ru в срок до 01.07.2013.<br><br>Опубликовано: 11.06.2013 13:19:19 / Последнее изменение: 11.06.2013 17:02:33"<br><br>НЕ ХОТИМ ЛИ МЫ ВНЕСТИ ЯСНОСТИ ПО ПОВОДУ РАБОТЫ КОМИТЕТА ПО АУДИТУ СД С ВНУТРЕННИМ АУДИТОМ И/ ИЛИ ПОСПОСОБСТВОВАТЬ ВОСТРЕБОВАННОСТИ ПРОФЕССИИ?