Автор:

Никита Масюк, начальник управления внутреннего аудита АО «Россети Тюмень»

Статья опубликована в журнале «Внутренний аудитор» № 3 (11), 2020 и в сокращенном виде - на портале PROКачество https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/instrumenty-menedzhmenta/kpe-dlya-auditora/

Каждая компания на определенном этапе развития сталкивается с необходимостью создания системы индикаторов, способной своевременно сигнализировать о недостижении поставленных собственниками или высшим менеджментом целей и задач, а также о потере внимания работников компании к общей эффективности выполняемых ими функций. Сформировавшаяся бизнес-система начинает требовать тонкой донастройки для перехода в стадию непрерывного качественного функционирования.

Таким инструментом является система KPI (англ. Key Performance Indicators), что общепринято переводится на русский язык как Ключевые показатели эффективности. Русскоязычная версия термина не совсем точно передает лексическое значение термина Performance в контексте KPI, поэтому под отечественной аббревиатурой КПЭ можно понимать ключевые показатели эффективности и результативности деятельности конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом. Рассуждения о природе КПЭ – отдельная дискуссионная тема.

В российском правовом поле отсутствуют законодательные требования к форме и содержанию КПЭ, а также понимание всех целей ее внедрения, и, следовательно, каждое предприятие сталкивается с проблемой неограниченного выбора подходов к внедрению КПЭ.

Как правило, система КПЭ решает две задачи: позволяет заинтересованным сторонам понять эффективен ли объект наблюдения (без внимания к природе такой эффективности) и применяется в качестве основания для премирования персонала. Также система КПЭ способствует пониманию самими сотрудниками плюсов и минусов выполняемой ими работы и повышает корпоративную культуру в целом, подчеркивая взаимосвязь всех процессов в компании.

При более глубоком рассмотрении целесообразности внедрения системы КПЭ в систему управления компанией или отдельный процесс можно заметить, что КПЭ также эффективны, например, для:

•             непрерывной диагностики фактического состояния

•             определения сильных и слабых сторон

•             контроля достижимости целей и сроков их достижения

•             разработки планов совершенствования объектов управления

•             улучшения внутрикорпоративных связей

•             построения системы управленческой отчетности.

При разработке системы КПЭ компания должна придерживаться общих принципов построения бизнес-процессов:

• Принцип управляемости, заключающийся в четком соотношении показателей эффективности с сотрудниками, в чьей компетенции находится достижение этого показателя. Работник бухгалтерии не может напрямую влиять на скорость отгрузки товара со склада, как и работник склада – отвечать за несоответствия, выявленные при аудите бухгалтерской (финансовой) отчетности. Результат трудовой функции должен контролироваться (необходимы действенные внутренние контрольные процедуры).

• Принцип системности, характеризующийся взаимодействием нескольких центров ответственности в достижении целевого значения КПЭ. Таким образом показатель не должен находиться в компетенции только одного подразделения или сотрудника, так как существует риск искажения информации. Например, оборачиваемость дебиторской задолженности должна относиться к показателям как службы реализации, так и экономической безопасности.

• Принцип соответствия стратегии. Любая финансово-хозяйственная деятельность компании должна быть направлена и реализовываться в рамках стратегических задач бизнеса. Несоответствие показателей системы КПЭ стратегии грозит общим снижением корпоративной культуры в компании и неэффективностью бизнес-архитектуры в целом.

Трудовое законодательство также не регулирует порядок применения КПЭ, каждое предприятие вправе самостоятельно утвердить организационно-распорядительным документом набор ключевых показателей для каждого функционального направления или должности, а также методику их применения. Учитывая возможное сопротивление со стороны персонала процессу внедрения КПЭ, требуется проведение серьезной разъяснительной работы на каждом этапе построения системы. При этом, если система КПЭ будет применяться для премирования персонала, ее утверждение возможно работодателем только с учетом мнения представительного органа работников (абз. 4 ст. 135 ТК РФ), а работники должны быть ознакомлены с локальным нормативным актом (его новой редакцией) под подпись (ч. 2 ст. 22 ТК РФ).

Эффективность основных производственных подразделений компаний зачастую характеризуется самим фактом выполнения поставленных планов, достигнутой экономией ресурсов (если применимо) или повышением производительности. Для основных бизнес-единиц организаций сферы услуг эффективность может заключаться в показателях привлеченной выручки, сокращении доли постоянных расходов.

Оценка эффективности и результативности внутреннего аудита по-прежнему является дискуссионным вопросом, несмотря на попытки систематизации лучших практик. Исходя из смысла и посыла Международного профессионального стандарта внутреннего аудита 2000 «Управление внутренним аудитом» можно сделать вывод, что функция внутреннего аудита эффективна при соблюдении совокупности условий: достигаются регламентированные цели внутреннего аудита; соблюдаются Кодекс этики и Стандарты; внутренний аудит приносит пользу как самой организации, так и всем категориям стейкхолдеров, постоянно совершенствуясь и предлагая пути совершенствования оцениваемым системам и процессам.

В деятельности подразделений внутреннего аудита система КПЭ, как правило, является переходником от собственной отчетности внутреннего аудита к системе премирования в компании, так как информацию о деятельности внутреннего аудита невозможно внедрить в систему премирования без толкового словаря, которым выступает система КПЭ.

Среди всего разнообразия подходов к определению показателей эффективности и результативности существуют подходы, целесообразность применения которых вызывает сомнения, как с точки зрения их соответствия целям внутреннего аудита, так и со стороны релевантности сути аудиторской деятельности.

Одним из распространенных нарушений при формировании системы КПЭ является включение показателей, достижение которых напрямую или принципиально не зависит от деятельности внутреннего аудита, и относится к компетенции других структурных подразделений организации, например: финансовые показатели деятельности компании в целом, отсутствие претензий со стороны контролирующих органов, выполнение бизнес-планов и т.п.

К структурным нарушениям можно отнести применение КПЭ, дублирующих друг друга, что может привести к двойному депремированию за квартал и за год. В результате использования таких показателей снижается степень эффективности и мотивации персонала.

Также к недостаткам системы премирования по результатам оценки результативности можно отнести взаимосвязь премирования сотрудников подразделения внутреннего аудита и успешности деятельности организации, его финансовых показателей. Учитывая, что внутренний аудит не участвует в операционной деятельности, такая зависимость вступает в противоречие с принципом независимости внутреннего аудита и побуждает руководителя внутреннего аудита к поиску путей получения дополнительного стимулирования деятельности сотрудников подразделения.

Среди показателей эффективности отдельные компании применяют такие, которые вызывают сомнения в их справедливости по отношению ко внутреннему аудиту. Например, зависимость результативности аудиторских рекомендаций (процедур) от экономической эффективности выполнения таких рекомендаций или достигнутой экономии бизнеса. Данный подход ставит внутренних аудиторов на охотничью тропу и вынуждает направлять силы в сторону тестирования контрольных процедур и поиска ошибок вместо усиления в области систем и бизнес-процессов. Однако подсчет суммы выявленных нарушений может являться основой принятия решения советом директоров о дополнительном премировании сотрудников подразделения без оценки текущей деятельности подразделения. Поэтому схожий показатель – затраты на внутренний аудит относительно экономического эффекта – тоже может использоваться только как бенгальский огонек для привлечения внимания к функции внутреннего аудита со стороны совета директоров в тех случаях, когда руководителю внутреннего аудита оно кажется недостаточным.

Ориентация показателей эффективности внутреннего аудита на процент выполнения менеджментом выданных рекомендаций несет в себе негативное влияние и может провоцировать снижение общего числа выдаваемых рекомендаций. Также применение этого показателя может повлечь упрощение рекомендаций для их безболезненного принятия руководством. Оба варианта отрицательно скажутся на гарантиях внутреннего аудита, предоставляемых совету директоров и акционерам. В этом контексте также следует отметить в качестве неудачного примера показатель, применяемый для снижения результативности, – количество повторяющихся рекомендаций. Сам факт повторных рекомендаций может означать лишь недостаточную корректирующую работу со стороны менеджмента, но не внутреннего аудита, который вынужден раз за разом констатировать одни и те же нарушения при тестировании разных процедур.

Применяемый некоторыми компаниями подход к определению количества улучшений бизнес-процессов не только субъективен в методике такого подсчета, но и пагубен для сотрудников подразделения внутреннего аудита, так как приведет к бесконечному числу пересмотров и доведения до абсолюта нормально функционирующих бизнес-процессов. Равно как и подсчет количества консультационных запросов внутреннему аудиту со стороны подразделений компании, что не будет отражать ни степень доверия, ни качество выдаваемых консультаций.

Кроме того, необходимо разделять систему определения эффективности и результативности для руководителей поздравления внутреннего аудита и для других сотрудников подразделения внутреннего аудита: если для первых – неприемлемо применять количественные показатели, то для вторых – грамотно сбалансированные количественные показатели могут быть крайне эффективны в отношении оптимальной организации труда в необходимом ритме.

Ряд применяемых показателей эффективности превращают внутренний аудит в производственный цех завода, нивелируя творческую составляющую всего процесса: например, количество проведенных за период проверок в расчете на одного внутреннего аудитора и количество консультаций в расчете на одного аудитора. Учитывая, что многие подразделения внутреннего аудита формируются из числа экспертов определенных профессиональных областей знаний, очевидно, что для проверки разных процессов требуется разное время; в то же время, аудиторская выборка может формироваться с разной глубиной детализации для наилучшей репрезентативности. Только руководитель подразделения (или аудиторской группы) может определить интенсивность труда, и внутренний аудитор, выполняющий одну проверку в течение двух месяцев, может работать с равной степенью интенсивности, что и внутренний аудитор, окончивший 3 проверки за этот же период.

И совершенно неуместным является антиаудиторский показатель, рассчитываемый как процент свободного времени, не затраченный аудитором на проверки и консультации. Учитывая, что для нормальной работы внутреннему аудитору постоянно необходимо получать новую информацию (даже для переосмысления имеющихся знаний), то применение такого показателя сделает невозможным процесс самообразования внутренних аудиторов и снизит общую эффективность всего подразделения.

Для подразделений внутреннего аудита, функционирующих в компаниях с неразвитой (или просто отсутствующей) системой корпоративного управления, наиболее объективными показателями можно считать:

Приведенные примеры не содержат показателей, основанных на результатах анкетирования членов совета директоров и комитета по аудиту. Анкетирование иных исполнительных органов предприятия для включения в показатели эффективности внутреннего аудита недопустимо, так как это является прямым противоречием принципу независимости внутреннего аудита.

Уровень зрелости функции внутреннего аудита в компании продиктует необходимость разработки системы ключевых показателей эффективности и результативности. А создание системы ради формального следования лучшим практикам может оказаться губительным в целом для внутреннего аудита, так как переориентирует сотрудников с развития собственных компетенций и методик аудиторской деятельности на формализацию своих результатов установленным целевым значениям.

Комментарий Алексея Сонина, директора Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»:

Вопрос оценки эффективности внутреннего аудита по-прежнему является в наивысшей степени актуальным. При этом задача формирования оптимального набора КПЭ – нетривиальная.

Во-первых, эффект от деятельности внутреннего аудита не всегда легко измерить («оцифровать»), во-вторых, результат зависит в большой степени от действий вовлеченных сторон (прежде всего, менеджмента), в-третьих, неумелое формирование системы показателей может отразиться на объективности внутреннего аудита, на что абсолютно справедливо обращает внимание автор статьи. Также верно, что не существует «универсального» набора критериев (показателей) эффективности деятельности внутреннего аудита; многое зависит от уровня развития (зрелости) внутреннего аудита и ожиданий заказчиков (совета директоров и высшего исполнительного руководства). В то же время следует семь раз отмерить, прежде чем принимать решение в принципе вводить систему КПЭ для премирования внутренних аудиторов. У такого подхода безусловно есть свои плюсы. Но минусы могут перевешивать, поскольку стремление достичь показателя, от которого зависит вознаграждение, может привести к снижению объективности, а это очевидно губительно для внутреннего аудита.

Автор статьи на конкретных примерах показывает недостатки наиболее часто используемых показателей эффективности внутреннего аудита. Действительно, важно иметь в виду, что в случае внутреннего аудита не бывает идеальных показателей, – практически для любого показателя найдутся существенные недостатки его использования именно для оценки внутреннего аудита. Что касается приводимого автором набора наиболее «объективных показателей» для служб внутреннего аудита с «неразвитой системой корпоративного управления», в нем есть, безусловно, заслуживающие внимания показатели, но есть и показатели, «объективность» которых является по меньшей мере дискуссионной: например, «отсутствие замечаний к исполнению обязанностей» или «отсутствие замечаний внешнего аудитора по вопросам учета и отчетности, ранее проверенной внутренним аудитом», а такой показатель, как «выполнение плана проверок» на 100%, может оказаться просто вредным в условиях, когда планы внутреннего аудита должны меняться достаточно быстро в соответствии с меняющимися рисками (риск-профилем) компании.

В целом, в статье изложены абсолютно практические вопросы, о которых следует поразмышлять каждому руководителю внутреннего аудита, стремящемуся повысить эффективность работы вверенной ему службы внутреннего аудита.