Большинство служб внутреннего аудита используют риск-ориентированный подход при планировании своей деятельности. Это позволяет им помогать компании там, где это действительно необходимо. Как показывает практика аудита в компании «ФосАгро», для того, чтобы максимизировать полезность такого подхода, требуется пойти дальше риск-ориентированного плана деятельности: сама функция должна быть риск-ориентирована, аудиторы должны иметь глубокие знания не только в области СВК, но и в тех областях, которые важны для компании.

Для того, чтобы создать удобный механизм риск-ориентированного управления и развития сотрудников службы внутреннего аудита, необходимо «связать» между собой риски компании, компетенции сотрудников и организационную структуру функции.

В итоге ключевые риски компании, на основании которых строится годовой план работы службы, должны влиять на набор компетенций сотрудников службы. Это позволяют понимать, какие компетенции сотрудников наиболее полезны для выявления, оценки и минимизации последствий от реализации рисков. Простым и наглядным примером является ситуация, когда в компании низкая оборачиваемость ТМЦ, а один из аудиторов, входящих в команду по аудиту процесса «Запасы», обладает глубокими знаниями в управлении запасами. У такого аудитора выше шансы обнаружить недостатки во внутренних контролях, так как он хорошо знаком с процессом и практиками других компаний, также аудитор сможет оценить риски, которые стоят перед компанией и предложить конкретные действия по управлению данными рисками. Это особенно ценно для служб, которые хотят занять роль доверенного советника руководства компании.

Чтобы сделать из матрицы компетенций инструмент по планированию развития сотрудников службы, требуется дополнение списка компетенций, навыками и знаниями характерными именно аудиторам. Ниже на рисунке приведены примеры областей знаний и конкретных компетенций, которые присутствуют в матрице компетенций в компании «ФосАгро»:

После того, как определился полный список компетенций, целесообразно разработать критерии оценок по каждой компетенции и утвердить ожидания по компетенциям в зависимости от должностей. Сотрудники должны понимать, что от них ожидает руководитель, а руководитель должен понимать, какие компетенции будут способствовать повышению качества услуг службы в целом.

Разработка критериев может быть довольно трудоемким процессом, но есть несколько методов снижения трудоемкости. Например, если на момент создания матрицы компетенций в вашей службе имеются специалисты, которые уже являются экспертами в каких-то областях, то целесообразно их привлечь к созданию и проработке критериев оценок в этих областях. Или, например, если в компании уже выстроена система развития кадров, то HR служба может предложить свои критерии для оценки сотрудников.

В итоге после дополнения компетенций прозрачными критериями документ должен приобрести вид как на рисунке ниже:

Обратите внимание, что на рисунке выше представлен всего лишь простой пример того, как матрицу компетенций можно реализовать функционалом MS Excel.

В колонке слева даны оценки рисков, связанных с компетенциями, в центральной части таблицы приводятся оценки сотрудников по итогам выполнения проектов, внутренних тестирований и оценок от пользователей аудиторских отчетов. На основе критериев и в зависимости от должностей сотрудников оценки разделяются на следующие группы: «критично для выполнения обязанностей», «критично для дальнейшего карьерного роста», «возможность для обучения» (когда сотрудник является экспертом и может быть наставником в данной области) и «не требуются изменения». Такой подход позволяет планировать мероприятия по развитию сотрудников и всей функции в целом.

В правой части матрицы компетенций вы вносите требуемое количество ресурсов на основании плана проектов на следующий период. Это позволяет своевременно определять нехватку ресурсов или недостатки в глубине знаний сотрудников и принять соответствующие решения.

Как итог, матрица компетенций не только позволяет комплексно оценить достаточность ресурсов и глубину знаний, это еще и инструмент для:

·         Разработки программ обучения и развития сотрудников. Зная компетенции сотрудников и понимая их профессиональные цели, руководителю службы легко планировать мероприятия по развитию сотрудников. Точно также руководителю легко организовать обучающие мероприятия внутри коллектива за счет сотрудников, обладающих глубокими знаниями или продвинутыми навыками.

·         Повышения эффективности системы мотивации сотрудников. За счет более прозрачных критериев и целей, отраженных в матрице компетенций, сотрудники понимают, какие компетенции им необходимо развивать, они понимают цели, которые перед ними ставит руководство, видят оценку результатов их деятельности.

·         Упрощения процедур поиска и отбора новых сотрудников. Требования к кандидатам прозрачны, критерии отбора определены.

·         Интеграции сотрудников внутреннего аудита в кадровый резерв компании.

Необходимо отметить, что такой инструмент, как мне кажется, критичен для служб, которые выполняют консультационные проекты, на таких проектах от неаудиторских компетенций сотрудников напрямую зависит результат. Если аудиторские навыки руководитель службы еще в состоянии отлеживать самостоятельно, то за глубиной неаудиторских компетенции ему будет крайне сложно следить: все-таки, их количество намного больше.

Резюмируя, хотелось бы отметить, что матрица компетенций – многофункциональный и простой инструмент для управления сотрудниками службы внутреннего аудита и, как итог, повышения качества предоставляемых услуг.