В сокращенном виде данная статья была опубликована в газете “Экономика и Жизнь” № 14 (9830) от 10 апреля 2020 года (https://www.eg-online.ru/article/417806/). 


Изменившаяся реальность заставляет меняться не только целые компании, города, страны, мир, она заставляет меняться и нас, обычных людей. Цель этой статьи — направить внутренних аудиторов к принятию мер уже сейчас, в ответ на те вызовы, которые поставил перед всеми нами COVID-19.
Что это за меры и для чего они нужны, рассказывают Василий Ряховский, руководитель отдела внутреннего аудита, и Алексей Корягин, старший внутренний аудитор компании ООО «Монэкс Трейдинг».

Острая фаза пандемии коронавирусной инфекции COVID-19 по различным оценкам экспертов может продлиться вплоть до конца 2020, при этом экономические последствия от нее будут ощутимы еще в течение долгого времени (как минимум, на горизонте до 3 лет).

В последние десятилетия мир сталкивался с немалым количеством локальных (дефолт 1998 года, кризис 2014 года в России) и глобальных кризисов (кризис 2008). В случае нашей страны, ситуация вдвойне усугубляется глубоким и затяжным падением цен на нефть и сопутствующим обесценением национальной валюты, что в конечном счете критически сильно ударит по платежеспособности населения.

Но ни один предшествующих кризисов не был настолько глубоким и системным как текущий.

К примеру, во время ипотечного кризиса 2008 года многие люди потеряли работу, банки и другие компании финансового сектора массово банкротились, но, хотя большая часть людей испытала на себе экономические последствия кризиса, в целом жизнь продолжалась как обычно. Текущий же кризис помимо банкротств значительного числа организаций угрожает жизни и здоровью людей.

По состоянию на 24 марта 2020 20%[1] жителей планеты находились на жестком режиме самоизоляции и в ближайшее время это число будет только расти[2]. Еще большему числу людей уже пришлось изменить свои привычный образ жизни (закрытие фитнес клубов, ТРЦ, кинотеатров и тд.).

Количество обращений по безработице за неделю, закончившуюся 21 марта, в США составило 3,28 млн. (против 0,7 за худшую неделю 2009 в пик кризиса)[3]. Статистика по России еще не показывает острых проблем, но стоит понимать, что вирус пришел в нашу страну несколькими неделями позднее, а полная остановка торговли произошла только 28 марта[4].

Несмотря на то, что вливания в экономику США составят 2 трлн. долларов (против 1,5 трлн. долларов в 2008 году), этого может быть недостаточно3. О результативности мер, принятых в России судить также рано, но из хороших новостей – государство понимает масштабы проблемы и начинает слушать бизнес в своих инициативах, хотя, по мнению некоторых экспертов, реагирует недостаточно быстро.

Еще одной ключевой особенностью являются цели правительств в текущий кризис и кризис 2008 года. В 2008 году на первом плане были пакеты мер по стимуляции деловой активности, в то время как сейчас правительства целенаправленно направляют деловую активность в режим «сна», а население и компании «накачивают» ликвидностью с целью переждать острую фазу пандемии.

Реальную картину глубины текущего кризиса можно будет оценить только пост-фактум, но уже сейчас ясно, что экономические потери будут крайне серьезными, и многие компании будут вынуждены уйти с рынка до конца 2020 года.

В данных условиях классический функционал внутреннего аудита подлежит пересмотру, учитывая, что в столь быстро меняющейся обстановке взгляд в прошлое и анализ исторических данных, а также рекомендации по улучшению системы внутренних контролей могут быть уже нерелевантны ни для собственников бизнеса, ни для менеджмента. На первый план выходит консультативная функция, позволяющая провести независимую оценку реакции на кризис, а также обеспечить оценку и реализацию антикризисных мероприятий, проводимых руководством компаний.

В данной статье рассматривается комплекс направлений, на который может быть обращен фокус внутреннего аудита в текущих условиях.

Комплекс обязательных мероприятий до/ в начале пандемии

Как правильно подготовиться к наступающему кризису?

Необходимо своевременно обратить внимание стейкхолдеров[5], на наличие/ отсутствие плана антикризисных мероприятий в организации, а также результатов стресс-тестов, анализа ее способности противостоять резким внешним изменениям. Дать оценку комплекса мер, содержащихся в плане, проверив основные допущения, используемые в финансовой модели, на разумность и реалистичность, а также соотнести предлагаемые меры с практикой и обозначить проблемы, которые могут возникнуть при их внедрении.

Особое внимание должно быть уделено оценке готовности IT инфраструктуры к переводу большинства/всех сотрудников на удаленную работу, и возникающими в связи с этим нагрузками на эту инфраструктуру.

Внутренний аудит должен участвовать в качестве независимых наблюдателей и тестировщиков при проработке различных стресс сценариев, при этом особое внимание должно было быть уделено всем выявленным недостатком и комплексу мер по контролю за их устранением.

По результатам проведенных мероприятий сотрудники внутреннего аудита должны дать уверенность стейкхолдером о готовности/неготовности организации к продолжению своей деятельности в условиях кризиса. В случае неготовности должна быть проведена повторная проверка после устранения менеджментом всех выявленных замечаний и недостатков.

Направления деятельности внутреннего аудита во время пандемии

Что делать внутреннему аудиту, когда кризис наступил?

Как уже указывалось выше, запас ликвидности во время кризиса выходит на первый план во многих организациях. Возникают следующие вопросы: «Как долго способна компания выполнять платежи по заработной плате, арендные платежи и т.д. до наступления кассового разрыва? Какие действия должны быть предприняты, чтобы запас ликвидности оставался на приемлемом уровне до прохождения пика пандемии и возвращения общества к нормальной жизни?

У внутреннего аудита есть несколько возможностей помочь руководству компании ответить на остро стоящие перед менеджментом вопросы. Однако некоторые из мероприятий могут вызвать потерю независимости функции в краткосрочной перспективе.

·         Приостановка выполнения годового плана аудита[6]

Основными аргументами в поддержку данного шага являются следующие:

-          Годовой план, утвержденный несколько месяцев назад, до начала пандемии, скорее всего утратил свою актуальность. Перед собственниками и руководством компании сейчас поставлена задача выживания бизнеса, все остальное не имеет значения.

-          Одна из самых частых критик со стороны менеджмента (среднего, а часто и высшего звена) в адрес внутреннего аудита – непродуктивная нагрузка на бизнес, отвлекающая сотрудников от выполнения своих основных обязанностей. Жизненно необходимо действительно не отвлекать персонал компании по запросам, не связанным напрямую с текущими задачами обеспечения выживания бизнеса. Необходимо показать, что функция внутреннего аудита не оторвана от реальности и понимает приоритеты, стоящие перед бизнесом здесь и сейчас.

На этом этапе может возникнуть соблазн пересмотреть план в пользу аудитов, которые с точки зрения службы внутреннего аудита более релевантны сейчас, но даже такие аудиты как, например, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проверка платежей могут потерять свою значимость в данной ситуации очень быстро. Рекомендации по выявленным недостаткам будет некому исправлять, а все обозначенные риски и рекомендации по устранению могут быть списаны на кризисную ситуацию и, например, невозможность взыскивать с контрагентов, хоть какие-либо средства. Поэтому, прежде чем идти по данному пути, целесообразно обсудить стратегию работы внутреннего аудита со стейкхолдерами. Вероятней всего, вы услышите в ответ, что это не то, что сейчас необходимо бизнесу.

·         Приоритет Консультационной функции аудита

Обратитесь к стейкхолдерам с позицией, что вы понимаете сложность ситуации в бизнесе, и в связи с этим аудиты по утвержденному в начале года плану заморожены. При этом, аудиторы имеют компетенции в области финансового анализа, консалтинга, прогнозирования и исследований рынков. Эти компетенции вы готовы задействовать в следующих областях[7]:

Оценка пакета антикризисных мер

- Независимая оценка текущего финансового состояния бизнеса;

- Оценка плана антикризисных мероприятий, подготовленного менеджментом, оценка расчетов по сокращению затрат;

- Проверка финансовых моделей, оценка на разумность использованных в них предпосылок, их реалистичность и правдивость;

- Проверка прогнозных моделей по финансовой устойчивости в различных сценарных условиях;

- Оценка достоверности рассчитанного кассового разрыва и даты его возникновения;

- Проверка выбранных источников финансирования кассового разрыва, обоснованности стоимости привлечения денежных средств для покрытия кассового разрыва (сравнение с рыночными ставками), срока использования привлеченных денежных средств.

Иные мероприятия

- Поиск иных направлений, не рассмотренных менеджментом, в которых возможно провести немедленное сокращение расходов;

- Повторное выдвижение предложений по экономии затрат, которые были ранее отклонены (ввиду изменившейся картины мира они могут стать актуальными);

- Оптимизация тендерной процедуры (например, перевод всех крупных закупок на платформы электронных торгов, размещение информации о крупных закупках на web-сайте компании и др.). Один этот шаг способен сэкономить до 5% от стоимости всех закупок компании[8];

- Проверка всех крупных поставщиков, которые влияют на деятельность компании, с целью обеспечения непрерывности каналов поставок и снижения риска завышенных цен на покупаемые товары;

- Анализ рыночной ситуации: «Что делают конкуренты? Какую помощь предлагает государство и использует ли бизнес ее полный потенциал (налоговые послабления и т.п.)?»

- Поиск альтернативных неклассических для бизнеса каналов сбыта и ассортиментных направлений, в которые сместился фокус покупателей (например, торговля продовольствием[9] непродовольственными ритейлерами (Lamoda), продажа по себестоимости масок, перчаток, санитайзеров как сопутствующего товара или выдача бесплатно при сумме покупки на определенную сумму, выход в торговые продовольственные сети для товаров ранее реализуемых в магазинах собственной торговой марки, активное сотрудничество и маркет-плейсами: Ozon, Wildberries, Lamoda и т.д.).

Во всех указанных мероприятиях аудит может стать помощником высшему руководству либо полностью/частично заменить внешних консультантов.

·         Участие в создании и воплощении антикризисного плана

Приложите максимальные усилия, чтобы стать участником кризисного комитета. Это отличная возможность помочь бизнесу советами в режиме он-лайн, предложить неординарные решения возникших проблем, оценить те или иные риски в момент их обсуждения и дать незамедлительную обратную связь в тот момент, когда она так остро необходима. Но самое важное – это возможность участвовать в реализации антикризисного плана. Как правило, выполнение такого плана в жизнь требует значительных людских ресурсов, которые в текущий период сложно быстро изыскать, будьте готовы помочь в решении любых проблем своими сотрудниками, не бойтесь брать на себя ответственность, в будущем по окончании пандемии это позволит укрепить вашу деловую репутацию[10].

·         Контроль реализации антикризисных мероприятий

В процессе принятия срочных антикризисных мер, необходимые контроли могут быть просто проигнорированы менеджментом ввиду недостатка временных ресурсов. Наряду со службой внутреннего контроля (СВК), служба внутреннего аудита (СВА) может выступить гарантом внедрения/проведения необходимых контрольных процедур.

Также в процессе реализации антикризисного пакета мер зачастую конфликты между подразделениями компании или отсутствие менеджера того или иного проекта (в результате отсутствует одно лицо, которое осуществляет контроль за «расшивкой» узких мест реализации проекта для его скорейшего внедрения, что приводит к замедлению темпов реализации проекта) могут повлиять на время реализации выбранной антикризисной стратегии, тем самым ухудшив и так непростую ситуацию. На данном этапе СВА может быть арбитром (медиатором) для ускорения реализации тех или иных решений.

Следующие основные антикризисные мероприятия в розничной торговле могут потребовать контроля со стороны СВА с целью их незамедлительной реализации и одновременным устранением недостатков системы внутренних контролей/минимизацией потерь:

1.      Перевод всех каналов сбыта офф-лайн (для бизнесов попавших под действие карантинных мер) в онлайн с минимизацией потерь. Поиск партнеров и срочный запуск доставки (если до сих пор не было внедрено), отлаживание работы в режиме кухни на вынос (для общепита).

Участие СВА: анализ рисков и проверка контролей за процессами отгрузки товара, отражения операций в учетных системах, получением денежных средств за отгруженный товар, соблюдением санитарных требований и т.д.

2.      Отказ от традиционного баннерного маркетинга, наружной рекламы, рекламы в печатных изданиях в пользу digital направления. В зависимости от располагаемого бюджета, фокус на телевизионной рекламе, ввиду существенно возросшей ТВ-аудитории в связи с кризисом[11]. Получение контрактов на ТВ рекламу одними из первых, «по старым» ценам, когда этот канал был менее востребован. Усиление работы с клиентами в социальных сетях с целью получения в том числе быстрой обратной связи от покупателей (зачастую клиенты являются отличным генератором новых форм взаимодействия с ними). Работа с клиентской базой данных (CRM), стимулирование оффлайн клиентов к переходу в онлайн путем таргетированных рассылок/пуш-уведомлений.

Участие СВА: контроль за приостановлением всех действующих договоров наружной рекламы, рекламы в печатных изданиях и т.д. Проверка процесса выбора медийных поставщиков рекламы и договоров. Проверка контролей за платежами за CRM мероприятия.

3.      Обеспечение перехода всех сотрудников на удаленную работу, обеспечение безопасности собственных и клиентских данных во время такого перехода.

Участие СВА: выборочные или тотальные проверки блокировки USB-портов в ноутбуках, что соединение с корпоративной сетью/почтой осуществляемое только через VPN, проверка, что на всех компьютерах, которые будут переведены на удаленную работу, установлены и действуют последние версии антивирусов и т.п.

4.      Закрытие торговых точек только в тех городах/торговых центрах, где объявлен карантин или где торговые центры приняли решение закрыться.

Участие СВА: проверка списка требований региональных властей, контроль, что в случаях принуждения к закрытию со стороны торговых центров, последними были предоставлены арендные каникулы.

5.      Договоренности о приостановлении/существенном снижении арендных платежей, достигнутые в результате переговоров с арендодателями.

Участие СВА: проверка отражения зафиксированных договоренностей в дополнительных соглашениях к договорам аренды (проверка полноты списка), проверка корректного отражения периодов достигнутых договоренностей, проверка заморозки/отсрочки платежей и т.п.

6.      Проведение со всеми поставщиками работы по отсрочке платежей на максимально допустимые сроки, получение договоренностей в той или иной форме, требующейся по договору, во избежание штрафных санкций. Получение сертификатов по форс-мажору (где применимо) для предъявления арендодателям/другим контрагентам.

Участие СВА: контроль фиксации достигнутых договоренностей, проверка контроля заморозки платежей. Контроль получения сертификатов по форс-мажору от государственных органов (где применимо).

7.      Минимизация оплаты труда в период удаленной работы и дополнительных «каникул». Переключение линейного персонала ритейл подразделений (если имеются) на другой функционал внутри компании: прием интернет-заказов, усиление службы поддержки, замещение аутсорсинга на складе собственным персоналом и т.п.

Участие СВА: проверка контролей за отменой доплат на фитнес- центр / проезд / разъездной характер работы/ питание в офисе тем сотрудникам, которые были переведены на удаленную работу. Проверка принимаемых мер оптимизации затрат на предмет соответствия Трудовому Кодексу и внутренним политикам компании.

8.      Приостановка платежей по договорам клининга, охраны, инкассации, сервисного обслуживания, интернета в торговых подразделениях, закрытых на карантин. Отмена договоров клининга офисных помещений.

Участие СВА: контроль полноты охвата всех контрагентов и торговых точек и офисных помещений, проверка контролей за платежами.

9.      Заморозка всех отгрузок товара в торговые подразделения, закрытые на карантин Участие СВА: проверка составления новых маршрутов в работающие торговые точки для оптимизации затрат компании.

10. Заморозка всех командировок, всех расходов на такси и прочих трат, не влияющих на функционирование бизнеса в режиме он-лайн и удаленной работы. Переход контроля и анализа расходов, входящих в категорию «прочие», с ежемесячного на еженедельный/ежедневный контроль. Где применимо, перевод контроля всех расходов (кроме обязательных платежей) в полностью ручной режим.

Участие СВА: проверка контролей за приостановления всех заявок/расходов, кроме тех, что были согласованы для осуществления в кризисный период, контроль авторизации данных расходов.

11. Заморозка проектов по строительству, переоборудованию торговых точек/офисов/складов.

Участие СВА: проверка, что продолжаются только те проекты, которые были в каждом индивидуальном случае одобрены высшим руководством компании и влияют на ее будущее в стратегической перспективе.

12. Перенос планов по покупке значительных основных средств (транспортные средства, земля) или замещение данных планов покупки арендой в текущих условиях неопределенности. Реализация непрофильных запасов на складе (IT оборудование, торговое оборудование, запчасти и т.п). Обнуление уровня резервного запаса в закупках, переход на «just in time» модель управления запасами (при условии наличия возможностей).

Участие СВА: независимая оценка на использованных при принятии решений предпосылок на разумность, реалистичность и правдивость.

13. Объединение логистических мощностей с другими компаниями отрасли для снижения затрат на хранение и достижения экономии на доставке.

Участие СВА: «due diligence» выбранных вариантов реорганизации.

14. Переоценка составленных в конце прошлого года бюджетов отделов на 2020 год в сторону их снижения.

Участие СВА: проверка предоставления обновленных бюджетов всеми отделами с учетом сокращения всех активностей, без которых бизнес может обойтись в настоящее время.

15. Участие компании в общественных инициативах, подписание открытых писем к правительству с разъяснением ситуации, в которой оказался бизнес, просьбой о дополнительных мерах поддержки.

Участие СВА: оценка риска невключения в список системообразующих предприятий, информирование комитета по аудиту/акционеров о необходимости принятия срочных мер для включения в список. Проверка принятых менеджментом мер для получения помощи от государства.

·         Сохранение текущего функционала в случае отказа стейкхолдеров привлекать внутренний аудит к описанным выше мероприятиям

Если не удалось убедить руководство к участию внутреннего аудита в обозначенных выше мероприятиях, используйте высвободившиеся время для задач, которые не будут отвлекать менеджмент компании от реализации антикризисного плана:

-          Проводите аудиторские процедуры, не требующие вовлечения менеджмента – сбор и анализ данных, написание отчетов.

-          Cфокусируйтесь на проектах, способных принести экономию затрат и/или увеличение выручки.

-          Замените все процедуры, требовавшие физического присутствия на объекте (например, визит на завод/склад) на альтернативные, способные покрыть риски (например, оценка систем безопасности через видеонаблюдение).

-          Обновите внутренние процедуры внутри функции.

-          Подготовьте он-лайн тренинги для сотрудников компании по часто задаваемым вопросам (закупки, контроли на торговых объектах, разделение полномочий и т.д.).

-          Займитесь автоматизацией и стандартизацией внутренних процессов, в т.ч. подготовкой аналитических шаблонов, чек-листов, рейтинговых моделей и т.п. – всем тем, на что не хватало времени в работе.

-          Организуйте тренинги по развитию технических и soft-компетенций сотрудников СВА (например, анализ больших массивов данных).

О любом из выбранных вариантов участия в деятельности компании следует сообщить комитету по аудиту для получения согласия, а также информирования о влиянии на выполнение годового плана и согласования изменений к данному плану.

·         Обеспечение безопасной работы аудиторских команд в кризисный период

Необходимо убедиться, что ваша команда полностью следует рекомендациям властей по противодействию эпидемии. Вы должны быть в курсе, где находятся ваши сотрудники, для этого необходимо организовать ежедневные проверки, посредством, которых вы сможете получать сведения об их здоровье и местоположении.

Удаленная работа по своей природе может вызвать затруднения у некоторых сотрудников (проблемы с интернет-соединением, необходимость на отвлечение по уходу за детьми, пожилыми и т.д.). Руководителю функции необходимо учесть возможные нюансы в работе и отразить их при планировании аудиторских проектов. Необходимо поддерживать постоянную связь с членами команды, чтобы у сотрудников не возникало чувство отрыва от работы. Также в некоторых случаях может понадобиться дополнительный контроль за сроками выполнения работ, что может потребовать более серьезного и частого вовлечения со стороны старших членов аудиторской команды.

Регулярно проводите «one-to-one» и «full team» онлайн разговоры в целях поддержания командного и духа и позитивной атмосферы в эти непростые времена.

После кризисных событий

Что делать внутреннему аудиту, когда кризис отступит?

Любой кризис рано или поздно заканчивается, и в отношении текущего можно быть уверенными в том же самом. При этом, можно также быть уверенными в том, что после пандемии у внутреннего аудита будет много работы:

-          Так как во время пандемии контрольная функция будет сильно ослаблена, необходимо будет подтвердить, что подверженные риску области бизнеса в кризисный период (закупки, платежи и др.) свободны от признаков мошенничества.

-          После пандемии и снятия ограничений, бизнес может столкнуться с долгим периодом восстановления спроса, и необходимость в проектах по анализу и релевантности операционных бизнес-процессов также будет крайне высока.

-          На протяжении последних десятилетий доля оффлайн торговли постепенно падала, и текущий кризис особенно ярко продемонстрировал ее уязвимость. Соответственно, бизнесу также может потребоваться стратегическая консалтинговая помощь при планировании диверсификации направлений деятельности на будущее или как минимум по проверке плана антикризисных мероприятий.

-          Долгий период восстановительного спроса также должен быть отражен в арендных договорах с торговыми центрами. В идеальном варианте это полный отказ от минимальной фиксированной арендной ставки и полный переход к проценту с оборота. Внутренний аудит может быть вовлечен в проверку подготовленных сотрудниками отдела недвижимости расчетов по экономии и проверить реализацию на практике.

-          Если бизнес переживет кризис, в более спокойное время может потребоваться переосмысление всей организационной структуры в компании в целях создания более гибкой и приспосабливаемой иерархии (к примеру, внедрение project management команд, прием в штат сотрудников не являющихся узкими специалистами, а способными выполнять широкий круг задач, упрощение процедур и при этом сохранение надлежащих контролей)[12]. Все эти задачи потребуют вовлечения внутреннего аудита в той или иной мере.

-          Необходимо будет убедиться, что в помещениях компании постоянно выполняются мероприятия по гигиене и безопасности труда для снижения риска возникновения новых очагов заболевания и ее массового распространения.

-          Новая реальность потребует соответствующей переработки и переосмысления аудиторского плана до конца года и его согласования с аудиторским комитетом.

Таким образом, изменившаяся реальность заставляет меняться не только целые компании, города, страны, мир, она заставляет меняться и нас, обычных людей. Цель этой статьи – направить внутренних аудиторов к принятию мер уже сейчас в ответ на те вызовы, которые поставил перед всеми нами COVID 19. Необходимо немедленно изменить привычную траекторию работы и вступить в открытый диалог с руководством компании по вопросам общего выживания!

Будем рады получить обратную связь о пользе данной статьи:

vasily.ryakhovsky@yandex.ru и alexey.koriagin@yandex.ru

[2] Статья «Global population on coronavirus lockdown», источник https://www.businessinsider.com/countries-on-lockdown-coronavirus-italy-2020-3

[3] Статья из онлайн издания Vox, источник https://www.vox.com/2020/3/30/21191352/coronavirus-economic-crisis-2008-obama-administration

[4]Указ президента Российской Федерации No. 206 от 25 марта 2020 года http://base.garant.ru/73793643/

[5] Прим. авт.: Стейкхолдеры - заказчики и пользователи отчетов внутреннего аудита (комитет по аудиту/собственники и высшее руководство)

[6] Доклад института внутренних аудиторов Австралии, источник https://iia.no/internal-audit-and-pandemics/

[7] Прим. авт. Следует учесть, что данный перечень напрямую не применим к регулируемым отраслям (например, банки), в которых имеет смысл обратиться с запросом к регулятору о возможной корректировке аудиторского плана.

[8] Статья «10 secret strategies to Recession-proof your business», источник http://get.coupa.com/rs/coupa/images/recession-proof-ten-secrets.pdf

[10] Стоит заметить, что во многих из подобных активностей аудит потеряет функцию независимости, так как от исключительно выдачи рекомендаций перейдет к их воплощению в жизнь. При необходимости аудита областей, где были заняты сотрудники внутреннего аудита, после пандемии, в целях минимизации рисков можно будет привлечь либо внешнего поставщика услуг, либо выполнить проверку силами другой аудиторской команды. Руководитель компании и аудиторский комитет должны быть в курсе всех функций, которые внутренний аудит выполнял во время пандемии, и их влиянии на аудиторский план в целях его пересмотра.