Институт внутренних аудиторов

RSS
ТОП-10 Ловушек системы мотивации, Опрос / Сбор мнений
 
Дорогие друзья,

Давайте вместе запустим снежный ком обсуждений критически важной для эффективной СВК тему.  

Это ловушки системы мотивации (KPIs) менеджмента компании, провоцирующие неэффективное управление и потери в конечном счете НЕдостижению миссии внутреннего аудита  - "Сохранение и повышение стоимости организации".

Я запускаю список из первых ТОП-10 Ловушек системы мотивации , что пришли на ум.  Если будет возможность, прошу дополнить или прокомментировать.

1 Выручка против прибыли

2 Экономия на коммерческих расходах против роста продаж

3 Продажи по оплате против продаж по отгрузкам

4 Краткосрочная прибыль против долгосрочного роста

5 Скорость против качества

6 Скорость против стоимости

7 Спасительная и опасная асимметрия (См. из книги Антихрупкость (Antifragile: Things That Gain from Disorder) Nassim Nicholas Taleb

8 Скрытые цели (конфликт интересов) против формальных КПЭ

9 Полное отсутствие системы премирования (на голом окладе )

10 Показатели не релевантны или противоречат целям компании

...

Майкл Хаммер, Лиза Хершман в книге  “Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов.” в “Главе 2 Показатели эффективности пишут:

"Как правильно измерить эффективность процесса

Любой план по самосовершенствованию и любая программа, состоящая из 12 шагов, начинаются словами «прежде чем решить проблему, признайтесь себе в том, что она существует». Так давайте сделаем глубокий вдох, выдохнем и честно скажем себе: «Система измерений в нашей компании никуда не годится».
Ну вот, как вы себя чувствуете? Уже лучше?

Если серьезно, то вы только что раскрыли один из самых ужасных секретов современного бизнеса: инструменты, используемые в большинстве компаний для измерения (и, как мы полагаем, для улучшения) производительности, бесполезны. Обычно одной-двух кружек пива хватает, чтобы менеджеры начали ругать показатели эффективности, причем здесь достается как производственному отделу, так и отделу по обслуживанию клиентов, маркетинговому отделу, складам и т.д. Более сотни менеджеров, с которыми мы обсуждали эту проблему, уверены, что в их компании измеряется или слишком много показателей, или слишком мало показателей, или вовсе не то, что нужно.

Несмотря на такое единодушие среди менеджеров, непосредственно связанных с системой контроля на предприятии, члены высшего руководства приходят в крайнее изумление, узнав, что эта система никуда не годится. Возможно, вы считаете, что раз показатели производительности так важны для работы предприятия, значит, люди уже давно научились их измерять. Не тут-то было! Предпринималось множество попыток улучшить систему контроля, но факт остается фактом: большинство показателей эффективности не приносит никакой пользы, а руководство, по-видимому, не может с этим ничего поделать.”

Далее Майкл Хаммер, Лиза Хершман описывают “Семь смертных грехов системы показателей.

НедостатокОписаниеПример
Тщеславие.Использование лишь тех показателей, которые выставляют компанию, ее сотрудников и менеджеров в лучшем свете перед начальством и конкурентами.
“Как сказал один менеджер: «Никто не хочет измерять показатели, значения которых не достигают 95%». К тому же у многих менеджеров от показателей эффективности зависит размер премиальных. ”
Показатели:
AS IS: соблюдение обещанного срока доставки - было 100%
TO BE: соблюдение даты поставки, запрошенной покупателем.

AS IS: выход продукции — процентное соотношение объема готовой продукции к объему сырья. 95%
TO BE: качественной готовой продукции - 70%
Узкий кругозор. Руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности.
Может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как-то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты.
Показатели:
Отдел продаж - Выручка - Много выплат по страховкам
Агенты - снижение страховых рисков - отказывали ненадежным клиентам.
Война между отделами.
Самолюбование Довольно часто производитель измеряет то, что кажется важным ему самому, а не клиентам.
Покупателю нет дела до того, поступил товар в магазин — покупатель должен увидеть его на полках.  А там товара оказалось намного меньше. Получается, что измерялись показатели, интересующие работников компаний, а не клиентов.
Показатель доступности товара покупателю
AS IS: Соответствие количества товара на полках запланированному объему поставок. 98%.
TO BE: Наличие товаров соответствует реальному спросу -  86%
Лень. Лень — это когда вы полностью уверены в правильности выбора своих показателей и больше не желаете заниматься этим вопросом.
Во многих компаниях работники делают необоснованные выводы и измеряют лишь то, что легче измерить, или то, что измеряли всегда, хотя нужно просто немного потрудиться и найти те показатели, которые действительно следует измерять.
На одном заводе по производству полупроводников измерялось множество самых разных показателей, характеризующих процесс обработки заказа, но среди них не было одного, очень важного для клиентов: времени, прошедшего с момента поступления заказа до его подтверждения и определения даты выпуска.
“Работники компании, устанавливающей электросчетчики, считали, что клиентов заботит лишь скорость установки, и на основании именно этого показателя измерялась эффективность работы техников. Но когда заказчиков опросили, оказалось, что они очень хотят, чтобы соблюдалась назначенная дата.”
Нежелание масштабно мыслить.На предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины.“Например, руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.”
Бессмысленность. Показатели эффективности формируют поведение, но часто этот факт не принимается во внимание, и работники измеряют эффективность, совершенно не думая о последствиях. Но ведь коллеги будут стремиться к улучшению показателей, которые считаются важными, особенно если от этого зависит их зарплата. А если действия по улучшению показателей окажутся бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом?“Руководство сети ресторанов быстрого питания решило улучшить финансовые показатели за счет сокращения количества отходов, которые возникали в случае, если цыпленка пожарили, но так до конца дня и не продали. Менеджеры точек послушно снизили этот показатель, велев поварам не “жарить цыплят заранее, т.е. до получения заказа. В результате рестораны быстрого питания превратились в рестораны медленного питания. Конечно, отходов стало меньше, но и выручка от продажи тоже снизилась. Нельзя забывать известную фразу: «Будьте осторожны с измерениями, так как результаты могут превзойти все ваши ожидания."
Легкомыслие. Показатели эффективности требуют самого серьезного к себе отношения, и легкомыслие в данном случае — это, пожалуй, самый тяжкий грех из всех вышеперечисленных.“менеджеры спорят, ругаются, когда нужно искать корень проблем, стараются оправдаться или обвинить других вместо того, чтобы принять на себя ответственность и исправить ситуацию.

Если все остальные грехи можно списать на нехватку опыта и знаний, то этот грех уже полностью лежит на совести персонала и свидетельствует о низком уровне корпоративной культуры.

В одной финансово-консалтинговой компании часто можно услышать такие слова: «Решение принято, теперь давайте его обсудим».

Но там, где личные интересы, служебное положение и повышенные интонации оказываются важнее, чем объективные данные, будут бессильны даже самые лучшие показатели эффективности.”
 
Разный алгоритм расчета одного и того же показателя для отчетности и для целей оценки достижения КПЭ, премирования - корректировки, исключения ...
 
Друзья, дополнения:

1. Если нет % бонуса за выполнение плана корректирующих мероприятий (ПКМ), то приоритет может отдаваться другим более краткосрочным активностям
2. Если определенный % бонуса платят за отсутствие замечаний внешних/ внутренних аудиторов, это может мешать объективному признанию проблем и их последующему исправлению.

Если есть дополнения, пожалуйста, пишите.
 

 
 
Цитата
Павел Викторов написал:
Друзья, дополнения:

1. Если нет % бонуса за выполнение плана корректирующих мероприятий (ПКМ), то приоритет может отдаваться другим более краткосрочным активностям
2. Если определенный % бонуса платят за отсутствие замечаний внешних/ внутренних аудиторов, это может мешать объективному признанию проблем и их последующему исправлению.

Если есть дополнения, пожалуйста, пишите.
 

 
Это про КПЭ для внутреннего аудита или для менеджмента? Первое сообщение вроде было всеобъемлющее
 
Цитата
Тимур Баязитов написал:
Цитата
 Павел Викторов  написал:
Друзья, дополнения:

1. Если нет % бонуса за выполнение плана корректирующих мероприятий (ПКМ), то приоритет может отдаваться другим более краткосрочным активностям
2. Если определенный % бонуса платят за отсутствие замечаний внешних/ внутренних аудиторов, это может мешать объективному признанию проблем и их последующему исправлению.

Если есть дополнения, пожалуйста, пишите.
 

 
Это про КПЭ для внутреннего аудита или для менеджмента? Первое сообщение вроде было всеобъемлющее
Тимур, для менеджмента. Они же должны внедрять ПКМ! И они же ответственны за внутренний контроль.
 
выполнение ПКМ по идее должно улучшать корпоративные показатели, это же не мероприятия для мероприятий
если речь и будет заходить про другие приоритеты и ограниченные ресурсы со стороны менеджмента, то это скорее будет до утверждения ПКМ - мы принимаем риск, ничего делать не планируем, другие приоритеты ...
отдельно бонус за выполнение ПКМ не встречал, обсуждали данный вопрос в 2006-2007 году в одной компании и совет директоров прнял решение что такой частный показатель не нужен. С другой стороны, если согласованные мероприятия становятся масштабным проектом, тогда могут включаться механизмы проектных вознаграждений. В другой компании в определенный период ставили топам корпоративный КПЭ "дисциплина выполнения решений и поручения органов управления", вес 10% годового бонуса. В поручения попадали и ПКМ после утверждения ПКМ приказом генерального директора, наряду с поручениями совета директоров, правления, ...

слышал про премии за отсутствие замечаний контролирующих органов, но скорее в контексте отсутствия "открытых" замечаний - ведь все мы понимаем что и налоговая и ростехнадзор какие-то замечания всегда напишут ... и это чаще у функциональных директоров ... например у внутреннего аудитора - успешное прохождение внешней оценки СВА, или получение поддержание сертификаций 9001,14001,18001 у производства
 
Тимур, спасибо! Очень полезные комментарии.  Всегда будет огромный конфликт между ТЕКУЧКОЙ  и ДОЛГОСРОЧНЫММИ улучшениями.  

ТОП, не планирующий долго работать в компании, и видел тому не мало примеров, вполне может показать экстраординарные результаты на краткосрочном временном промежутке, практически отжав компанию и лишив будущих возможностей. Увидим ли мы это в обычных корпоративных показателях - ведь нет!  Мы увидим самый обычный рост без подводных камней. ТОП может даже получить бонус!

Ицхак Адизес, или те, кто воспользовался его методом, по сути тоже делают внутренний аудит, выявляют PIP (Potential Improvement Points) - по сути рекомендации.  Но без привязки премий к выполнению PIP, признают что программа улучшений не будет работать.  Занимаются они этим насколько понимаю >30 лет.  И такой опыт нам коммуницируют.

Также на мастер-классе "Критические Факторы Успеха", который я проводил в HOCK Training. Было больше 40 человек. Сотрудница международного банка привела пример. У их руководства сначала были КПЭ за выполнение ПКМ, потом убрали. И ситуация сильно ухудшилась.

В СТС Медиа - премии за отсутствие замечаний внешних аудиторов вело к ожесточенным спорам....


Цитата
Тимур Баязитов написал:
выполнение ПКМ по идее должно улучшать корпоративные показатели, это же не мероприятия для мероприятий
если речь и будет заходить про другие приоритеты и ограниченные ресурсы со стороны менеджмента, то это скорее будет до утверждения ПКМ - мы принимаем риск, ничего делать не планируем, другие приоритеты ...
отдельно бонус за выполнение ПКМ не встречал, обсуждали данный вопрос в 2006-2007 году в одной компании и совет директоров прнял решение что такой частный показатель не нужен. С другой стороны, если согласованные мероприятия становятся масштабным проектом, тогда могут включаться механизмы проектных вознаграждений. В другой компании в определенный период ставили топам корпоративный КПЭ "дисциплина выполнения решений и поручения органов управления", вес 10% годового бонуса. В поручения попадали и ПКМ после утверждения ПКМ приказом генерального директора, наряду с поручениями совета директоров, правления, ...

слышал про премии за отсутствие замечаний контролирующих органов, но скорее в контексте отсутствия "открытых" замечаний - ведь все мы понимаем что и налоговая и ростехнадзор какие-то замечания всегда напишут ... и это чаще у функциональных директоров ... например у внутреннего аудитора - успешное прохождение внешней оценки СВА, или получение поддержание сертификаций 9001,14001,18001 у производства
 
Для улучшений и их внедрения лучше применимы проектные КПЭ.
В части утвержденных ПКМ, даже при отсутствии КПЭ, есть должностные обязанности, включающие выполнение поручений, приказов и распоряжений.
 
Коллеги, с интересом прочитал вашу дискуссию.
В моей практике встречались такие КПЭ - сумма оплаты подрядчикам (должна быть 100% от плана)
Стоимость незавершенного строительства (соотношение стоимости завершенных проектов и незавершенного строительства должно находиться в заданном диапазоне).
А кто по вашему мнению, должен разрабатывать КПЭ и какая и на каком этапе должна сработать контрольная процедура, что бы предотвратить появление подобных КПЭ
 
Юрий, привет!  КПЭ в отрыве от показателей эффективности и результативности процессов не должны пропускать.

Толковый HR, отстаивающий интересы компании и понимающий на что мотивирует система мотивации.  Если такие есть...

Цитата
1576327 написал:
А кто по вашему мнению, должен разрабатывать КПЭ и какая и на каком этапе должна сработать контрольная процедура, что бы предотвратить появление подобных КПЭ